logo

«Клиенту ничего не стоят его ошибки». Как в студии Vintage избежали банкротства и нашли бизнес-модель

Студия Vintage Web Production на украинском рынке более 13 лет. За это время ее владельцы много раз перестраивали операционные процессы. Однако главное, что их не устраивало, — отсутствие дивидендов и прибыли. Методом проб и ошибок руководители Vintage Web Production вышли на необычную для украинского рынка, но привычную для развитого мира бизнес-модель.

На лекции Projector сооснователь компании Евгений Кудрявченко рассказал о долгом пути к новому формату студии, ошибках и поточной работе Vintage. 20 июня стартует онлайн-курс по управлению дизайн-студией от Евгения.


Эволюция

Сперва Vintage Web Production работали в формате бутика. Небольшой штат, высокое качество услуг, владельцы исполняют обязанности и финансового директора, и менеджера проектов, и дизайнера, и юриста. Евгений с партнером за главную цель поставили наработку портфолио, поэтому иногда брались за невыгодные, но потенциально крутые заказы.

В 2013 году в студии работали 20 человек. Со временем владельцы начали нанимать все больше сотрудников просто потому, что это были «талантливые кадры, которых нельзя было не взять». Так к 2014 году компания выросла в 2 раза. В 2015-м в Vintage работали 60 человек.

Но была одна проблема — отсутствие прибыли. Евгений и его партнер списывали это все на экономический кризис в стране. В 2016 году они решили оптимизировать процессы в компании.

Евгений Кудрявченко

Евгений Кудрявченко

Систематизация

В Vintage Web Production пришла HR-директор, которая начала все менять. Одним из первых ее вопросов был: «Как уходят сотрудники?» Ответ владельцев был коротким: «Человек приходит, мы отдаем ему деньги, забираем у него компьютер, все».

Тогда HR спросила о том, кто меняет пароли, забирает карточку от входа, перекладывает все его документы из Google-документов на другие ресурсы, подписывает обходной лист, что человек все сдал и ничего не унес с собой? Евгений с партнером пожали плечами.

Так в компании появились обходные листы, системы учета всех операций, грейды. Евгению ежемесячно присылали около 30 таблиц с отчетами по всем процессам. Руководство компании стало замечать неочевидные проблемы. Например, когда в заказе на разработку заложили 100 часов, но проходила она 300 часов. При этом виноватых не было.

Оказалось, двести часов набегали по трем причинам: из-за ошибок разработчика в оценке времени, необходимого на работу, из-за ошибок при доработке и из-за клиента, который долго вносил правки. При этом иногда на правки от клиентов приходилось 10 % времени, а иногда — 100 %.

После детального анализа в Vintage сперва появилась система грейдов — должностных уровней. Вскоре в грейды внедрили KPI, то есть количественные показатели.

После этого началась гонка по грейдам. Сотрудники стали все меньше заниматься работой и все больше думать, как повысить грейд.

Например, владельцы решили, что будет здорово, если сотрудники начнут заниматься обучением в компании. Поэтому одним из условий перехода специалиста среднего уровня на уровень выше стало ведение обучающих лекций.

Лекции начали проводить все. В какой-то момент Евгений увидел, как 12 программистов сидят и смотрят на стоящего перед ними тринадцатого программиста, который два часа кликает слайды. И такие лекции проводил каждый из этих программистов. Неважно было, интересны ли эти лекции кому-либо, главное, чтобы они пошли в грейд.

В Vintage также принялись за трансформацию работы с клиентами. Начали считать портфели заказчиков,  сегментировать их, от некоторых отказываться.

Пересчитывали цены, анализировали всю себестоимость, определяли эффективных и неэффективных клиентов. В результате поняли, что должны брать за заказы в два раза больше.

Игра в риски

В веб-студии решили, что нужно закладывать в себестоимость с клиентом все риски. Поэтому в грейдах одним из критериев стал фактор, выполнил ли сотрудник все вовремя. Тогда возникла новая проблема: если раньше программисты были оптимистами, которые на все проекты давали месяц, то теперь появились программисты-пессимисты, закладывающие в каждый проект побольше часов — чтобы наверняка. Так же делали лидеры команд.

Из-за системы рисков себестоимость услуг стала слишком высокой.

Например, стоимость сайта на 15 страниц возросла до $40 тыс. Как следствие, упал план продаж. Директор по продажам сказал, что все просто: нужно просто набирать крутых продавцов и наращивать отдел. Поэтому вместо двух или трех продавцов появились восемь. При этом это были опытные менеджеры, которым нужно было выплачивать высокую зарплату. Так зарплатный фонд увеличился на $ 16 тыс.

Финансовая ситуация в компании была плохой, план не выполнялся, а людей стало еще больше.

В Vintage взяли больше топ-кадров, например, финансового директора из «Новой Почты». Теперь в компании все стояло на учете, было еще больше таблиц, все процессы анализировали и реструктуризировали.  «Я точно знал, сколько денег терял», — говорит об этом периоде Евгений.

По новой процедуре, когда клиент присылал техзадание в компанию, его должны были читать лидеры команд всех направлений. Они оценивали время и риски задания, после чего финдиректор проверяла оценки, вносила правки и только потом называла цену менеджерам продаж. Клиент был возмущен: мало того, что ему за 15 страниц сайта назначили $42 тыс., так эту цену еще и озвучили через 7 дней после отправки ТЗ.

К тому же упало качество, ведь сотрудники гнались за грейдами. 70 % клиентов оставались недовольными работой компании. Принцип сарафанного радио не работал. Компании исполнялось 11 лет, она как раз была номинирована на престижную премию по версии Awwwards, а ее владельцы сидели и думали: закрывать бизнес или нет?

«Я что — лох, брать на себя все эти риски?»

Евгений решил больше общаться с предпринимателями, у которых было то же количество сотрудников, но успешнее финансовые показатели.

Во время своего исследования Кудрявченко познакомился с успешным агротрейдером. Слушая, как тот проворачивает сделки, основатель Vintage спросил у него, почему бы ему не купить землю и не начать самому все выращивать. Агротрейдер ответил: «Я что — лох, чтобы брать на себя все эти риски?»

И здесь Евгений понял, что он как раз берет на себя все возможные риски.

Главный принцип, который влиял на работу всей компании, заключался в том, что заказчику ничего не стоили его ошибки или некомпетентность. Например, большой клиент заказывал разработку сайта. После нескольких месяцев работы на финальном этапе он вдруг писал: «Простите, мы передумали. Переделайте, пожалуйста, сайт, чтобы он был не зеленым, а синим».

Долгое утверждение финального продукта из-за отпуска владельца, изменение его настроений (а поэтому и требований к цвету сайта), неточность в задании менеджера проекта компании-клиента, изменения в законодательстве — все эти риски брала на себя Vintage Web Production. Соответственно, она и платила.

Тогда сооснователи студии поняли свою главную ошибку: их работа стоила так дорого потому, что они покупали у клиента все риски. Одновременно с этим они приобретали завышенные ожидания.

«Когда вы стоите дорого, то мало того, что все риски попадают на вас, но еще и клиент требует все, что он захочет, — говорит Евгений. — Однако заказ — это двусторонний процесс. Вот представьте, что у вас завод, но поставки сырья совершает клиент, когда ему удобно, а готовую продукцию вы должны выпускать по графику».

Пять простых выходов и один сложный

Евгений стал думать, как решить проблему. Из шести вариантов пять предполагали закрытие компании и переформатирование бизнеса:

1) Уйти в Service as Solution

Service as Solution — это формат работы, при котором клиент покупает на месяц право пользоваться сервисом. Создатели площадки находят проблему и делают автогенератор, который ее решает. Проще говоря — снимаете клиентскую боль какой-то программой. Например, компания-застройщик заказала у агентства приложение для жилищного комплекса. Исполнители предложили сделать программу в два раза дешевле, но при этом условились, что имеют право продавать ее другим застройщикам.

2) Уйти в онлайн-бизнес

Трансформация сервисного бизнеса в онлайн-бизнес. Когда компания сделала классный проект и поняла, что работать в этом направлении им выгоднее, чем просто принимать заказы.

3) Уйти в офлайн

Часто людям, которые закрывают свои дизайн-студии и открывают офлайн-бизнесы, удается успешно применить опыт в новых предприятиях. Например, человек вычислил, что теплый ролл делают на 7 минут быстрее, чем холодный, и это +17 % времени, а стоимость горячего выше на +12 % . Когда горячий ролл довозят до заказчика, он остывает – и на него больше всего жалоб. Поэтому человек просто убрал из меню горячие роллы. Он сделал классическую оценку, которую в дизайн-студии проводят после каждого проекта. Но даже такой простой анализ может оптимизировать работу ресторана японской кухни.

4) Уйти на работу

Если человек хороший специалист, решение закрыть свой бизнес и стать наемным работником может быть выигрышным. Преимуществ хватает: больший доход, нормированный рабочий день, достаточно времени и на семью, и на хобби.

5) Стать бутиком

Бутик — это небольшая компания, которая оказывает услуги высокого качества. Все сотрудники там — сильные профессионалы. Компания опирается не на процессы, а на людей.

Шестое решение — это смена бизнес-модели компании.

Сооснователи Vintage Web Production остановились именно на нем. Они ввели новые форматы сотрудничества с клиентом, которые определяют принцип «изменения тоже стоят денег».

  • Почасовка

Заказчик платит не за проект, а за часы работы над ним. В таком формате клиент будет дважды думать, хочет ли он менять что-то в логотипе и «еще немного поиграть со шрифтом». Главная задача студии — ежедневно улучшать кадры и продукт. Основная задача заказчика — точно давать задание.

В Vintage Web Production продают почасовку так: одинаковый заказ в фиксированной цене будет стоить $ 25 тыс., на почасовке — $ 15 тыс. Когда клиент спрашивает почему, ему отвечают, что в первом варианте закладывают риски.

50 % почасовки полностью окупают студию.

  • Абонплата

При таком формате клиенту говорят: «Вот вам наша команда, делайте с ними за месяц что хотите. С вас $ 5 тыс.». Теперь все зависит от заказчика. Или он месяц рисует логотип, или утверждает дизайн, или  успевает сделать и логотип, и адаптив с мобайл-версиями — сумма остается прежней, $ 5 тыс.

  • Спринты

Фиксированные цены на две недели. В них также входит планирование следующих двух недель. Если что-то в процессах проседает, команда работает по субботам. Но работа по субботам — это не работа полгода над одним проектом просто потому, что отказываться поздно. В таком формате остается принцип фиксированных цен, но клиент все время в тонусе. Если нужно много правок, команда говорит, что им понадобится еще один спринт. Клиент сам решает, хочет ли он этого или нет.

  • Пакеты

Микрорешения. Например, клиент покупает основной дизайн и 4 правки. Если у него появляется пятая правка, он должен платить.

  • Fix Cost + ТМ

Например, сайт стоит $10 тыс. Но если контент сайта не приходит вовремя, с клиента $300. Если он вносит правки в дизайн — с него еще $100.

Тогда заказчик все время будет держать в уме, что если он забудет что-либо указать или прислать, то будет платить из своего кармана.

Вам будет интересно прочесть:

1. «На вашем проморолике может крутиться реклама конкурентов – проверяйте это». Евгений Кудрявченко на iForum 2018 – что понижает конверсию сайта 

2. Как продавать веб-сайты за $50 тыс. Секрет продаж Евгения Кудрявченко, Vintage

3. Ваш сайт может стоить в два раза меньше. Евгений Кудрявченко из Vintage – о плюсах и минусах почасовой оплаты

Вдохновляющие истории и полезные кейсы в нашем Telegram-канале

Вакансии компаний

Топ

Вакансия перформанс-маркетолога в appflame

«Вам будет помогать в работе команда Facebook и Twitter»

За полтора года мы вырастили продукт в лидера американского рынка.

Киев
Полная занятость

Вакансия senior PHP разработчика в mailfire

в Genesis

У нас нет работы на заказчика. Мы сами выбираем себе цели

Мы ищем сильного Senior PHP разработчика, который сможет решать сложные архитектурные задачи и принимать активное участие в работе всей технической команды.

Киев
Полная занятость

Вдохновляющие компании

Genesis
1 вакансия

Genesis: как Facebook для США, наша компания станет визитной карточкой Украины в мире

Мы создаем компанию, которая станет визитной карточкой Украины в мире. Как Facebook и Google стали для США, Alibaba для Китая, а Skype – для Эстонии.

112 человек сказали, что хотят работать в Genesis

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: