Никогда не возьму топ-менеджера с улицы: 5 бизнес-принципов Игоря Никонова, KAN

Игорь Никонов – бизнесмен и основатель KAN Development. Его компании уже 19 лет, а его проекты знает почти каждый киевлянин. Ocean Plaza, Tetris Hall, «Комфорт Таун», «Файна Таун», IQ Business Center, ЖК Respublika и еще порядка 20 объектов в столице – все это KAN Development. 

Компания вместе с партнерами обеспечивает рабочими местами более 10 тыс. сотрудников, а в построенных ними домах живет около 30 тыс. человек. Сейчас KAN Development работает над тремя масштабными жилыми комплексами, бизнес-кампусом и еще несколькими садиками и школами.

В разговоре с MC.today Игорь Никонов поделился главными принципами, которые помогают ему эффективно управлять бизнесом.

Друзья, мы в редакции MC.today мечтаем публиковать ваши истории. С вами приключилось что-то странное и необычное на работе, в поездке, прямо на улице? Расскажите об этом нам, отправив письмо на [email protected].

Самому управлять своим бизнесом

Я всегда говорил, что девелоперским бизнесом должен управлять собственник. Любой нанятый директор будет искать компромисс, хотеть что-то улучшить или, наоборот, удешевить, долго искать альтернативы. А кто-то должен поставить точку, потому что сроки в девелоперском бизнесе – самый важный фактор. 

Конечно, оперативное управление компанией давно проходит без меня. Каждый день надо следить, чтобы все работало в нужном темпе.

Сейчас в компании есть 15-20 человек, на которых я могу оставить дела и уехать в отпуск на неделю. Это ребята, которые по 10-15 лет работают в компании. Для важных вопросов есть телефон, видеоконференции. Я всегда на связи.  

Единственное, что не могу отдать кому-то – это концепцию будущего проекта. 

Она появляется в голове, когда я только решаю запустить проект. Основные принципы формируются еще в самом начале, но могут видоизменяться, потому что очень важно, чтобы объект всегда был актуален. Особенно это касается масштабных комплексных проектов

Я выслушаю всех, может, что-то поменяю, но окончательное решение – за мной. Самое важное в объекте – чтобы он долго оставался современным.

Брать на себя ответственность за решение проблем

Если все двигается, как нужно, я не вмешиваюсь. Но если что-то останавливается – я должен об этом знать и оперативно решить, как поступить дальше.  

У нас есть правило в компании: или процесс идет, или нужно немедленно сказать мне, если это не так.

Самая большая ошибка – когда менеджер не поговорил со мной, не рассказал, где застопорился процесс.

Задача всего персонала – держать начальство в курсе, чтобы возникшие проблемы можно было оперативно решить.

Мы учим людей, что нет ничего ужасного в том, что они не могут решить вопрос самостоятельно. Это не всегда их вина. А собственник может взять на себя ответственность в решении любого вопроса.

Я не хочу вешать на людей груз ответственности, все подобные комплексные решения – это всегда компромисс между ценой, сроком и качеством, а за конечный результат и репутацию отвечает собственник. 

Уважать каждого, кто хорошо делает свою работу

Я больше уважаю хорошего дворника, чем профессора, который плохо делает свое дело. И пытаюсь показать это людям – мы готовы вкладывать средства в их развитие, обучение, обеспечить хорошей зарплатой, если они будут усердно и ответственно работать.

Например, приходит к нам на проект каменщик, простой рабочий. Мы показываем, что делать работу плохо и делать ее хорошо – занимает одинаковое время. И человеку надо просто подтянуть свои навыки. Мы готовы показать и научить, как сделать хорошо. 

Но «халтурить» в нашей команде невозможно, вас никто не поймет, не поддержит ни один смежник, проверяющий или специалист со следующего этапа работ. Вы станете изгоем в команде, и, следовательно, удержаться в ней будет очень тяжело. Многие на этом этапе уходят. Но те, кто остается, начинают выполнять задачу на своем участке качественно – в этом помогает сама рабочая атмосфера вокруг. 

Четко определить KPI в нашем бизнесе сложно. Мы много раз пытались писать должностные инструкции.

В итоге я пришел к тому, что оцениваю работников по тому, как быстро они решают задачи. 

Мне не так важно, сколько времени люди проводят в офисе. Но если задача не выполнена, а человек в субботу не пришел на работу – для меня это странно. 

Признавать свои ошибки и не искать оправданий

Я никогда не увольняю в ту же минуту из-за ошибок. Если человек адекватный, его можно научить. Главное, чтобы он все понял и больше так не делал. Для любого человека иногда ошибаться – это нормально. 

А вот умение признавать свои ошибки – это уже совсем другой вопрос. Уметь отступить, принять свою ошибку и исправить ее может далеко не каждый. Мы часто проводим так называемые «факап-сессии». Команды проектов работают в отдельных группах и зачастую могут вообще не пересекаться, а делиться опытом нужно.  

На таких сессиях менеджеры рассказывают о своих ошибках и советуют, как их избежать. Это могут быть как вопросы управления, так и какие-то строительные моменты. Так мы можем заранее предусмотреть решения для схожих процессов в других проектах.

Получается такой себе объединенный интеллект компании – KAN Big data. 

Сотрудник должен быть самокритичен. Если он сам осознал свою ошибку, то мы продолжаем работать дальше. А если начинает юлить, выкручиваться или перекладывать ответственность на других вместо того, чтобы исправлять последствия ошибки и делать выводы на будущее – в нашей команде ему не место.

Молодым бизнесменам я всегда советую – ищите истории ошибок, потому что ошибки часто повторяются, а вот истории успеха очень индивидуальны, и вряд ли вы их сможете повторить. 

«Растить» кадры внутри компании

Наши топ-менеджеры в основном работают в команде по 10-15 лет. Талантливых специалистов можно пригласить со стороны, но мы предпочитаем выращивать их сами. 

Я давно заметил, что людей вдохновляет рост внутри компании. С каждым повышением они становятся ответственнее и работают лучше.

Новому человеку попасть в топ-менеджмент непросто. Специалист со стороны не всегда способен понять внутренние ценности, принципы и цели компании, привыкнуть к темпу работы. Так, в предыдущей компании они могли вести сразу пять проектов, а у нас не справляются и с одним.

В свое время мы хотели открыть свой полноценный профессиональный учебный центр, но, к сожалению, законы Украины не дают юридических полномочий обязать человека работать после этого в компании хотя бы три года. 

В Киеве есть UNIT Factory, где учат «айтишников», и они потом действительно работают некоторое время в Украине (в UNIT Factory бесплатно учат IT-специальностям, студенты подписывают договор, в котором обязуются три года работать на украинскую компанию – прим. ред.). Для этих людей важна публичная репутация – при переходе из компании в компанию о них спросят. В строительстве это не работает. 

Зато наша компания уже не первый год успешно развивает сотрудничество с профильными вузами и ПТУ. В прошлом году даже запустили проект для молодежи – Академия KAN, где студенты могут  слушать практические лекции «с полей» от наших специалистов, а также пройти стажировку в нашей компании.