«Шесть лет на рынке ничего не решают». Даниил Ваховский – о ребрендинге Uklon и конкуренции с Uber

4 апреля на сцене конференции Growth Marketing Stage выступил маркетинговый директор Uklon Даниил Ваховский. Он рассказал о том, как проходил ребрендинг Uklon и почему создание компании связано с пиццей.

Редакция МС Today выбрала самое интересное из выступления Даниила.

Как все начиналось

История сервиса Uklon началась с пиццы. В 2010 году мой коллега Виталий Дятленко работал в компании, которая разрабатывала B2B продукт для сервиса такси. В один пятничный вечер они с коллегой решили заказать пиццу в офис. Когда ее привезли, они задумались, почему таким же образом в онлайне нельзя вызвать такси. Позже стало известно, что в Израиле появился аналогичный сервис GetTaxi, а в марте 2010 года запустился Uber. Но на тот момент о такой услуге они еще не знали.

В 2010 году в Украине про Uber еще не слышали, а рынок заказа такси выглядел примитивно. На специальном сайте была табличка, куда вбивался адрес, под него искали машину.

После запуска MVP-продукта (минимально жизнеспособного продукта – прим. ред.) с задачей получить обратную связь от клиентов мы начали расти на 400 % в месяц. Через несколько лет Uklon стал локальным лидером рынка.

За годы развития мы неоднократно перевыпускали и дорабатывали приложение. В 2012 – для Android, позже, с более крутыми фишками, – для iOS. В 2016-м мы снова перезапустили продукт, но это было неправильно, мы не учли активности наших конкурентов.

Вот так выглядел наш старый логотип.

В 2016-м на рынок Украины зашли несколько международных компаний, в том числе Uber. До этого мы чувствовали себя хорошо, но как только конкуренты стартовали, мы начали получать негативные отзывы о приложении.

Выглядело это так, как будто вчера всем все нравилось (и приложение, и сервис), а уже сегодня все стало не так. Мы начали искать проблему, сравнивать свой продукт с продуктом конкурентов. И так и не нашли значительных различий, из-за которых клиенты смогли бы внезапно нас невзлюбить.

Потом мы начали смотреть в сторону сервиса конкурентов. Сравнивали разницу в вежливости водителей, уровень поддержки клиентов, фишку страхования перед поездкой и другие дополнительные услуги. Все выглядело хорошо, кроме ощущения, что мы перестали расти так быстро, как хотелось бы.

Проблема была связана с брендом

Тогда мы начали анализировать влияние бренда. Наш конкурент – известная глобальная компания – зашел на рынок с большими обещаниями, о нем все говорили.

Анализируя ситуацию по традиционным бренд-метрикам, мы начали с осведомленности, так как бренд начинается с этого. И мы выяснили, что после шести лет деятельности у нас было только 56 % по этому показателю, в то время как у конкурента было уже 70 % лишь через два месяца работы.  

Метрика осведомленности описывает первую ассоциацию, которая возникает у клиента с брендом. Если мы произнесем «фастфуд», на ум сразу придет McDonald’s, сладкие напитки – Coca-Cola, «лоукостер» – например, Ryanair. Чем больше бренд, тем больше у него клиентов – по той простой причине, что о нем говорит большее количество людей. Поэтому, если клиенты не знают вас, то они не знают всех ваших возможностей и преимуществ.

Если ваш бренд недостаточно известен – вкладываться в развитие другого направления просто трата времени. Распределение частоты использования продукта показывает, что есть группа клиентов, которая пользуется нашим продуктом каждый день, и есть огромный длинный хвост клиентов, которые используют наш продукт несколько раз в месяц, несколько раз в год или раз в год. Главная задача – перевести этот хвост в лояльных клиентов.

Еще одна потенциально большая проблема – ваши постоянные клиенты не настолько лояльны к вам, как вы думаете.

Итого у нас уже две проблемы: осведомленность меньше, чем у конкурента, даже несмотря на то, что мы шесть лет на рынке, плюс наши клиенты недостаточно довольны нами.

Выход один: ребрендинг

Когда вы бренд, ребрендинг – это не про логотип. Это про продукт и сервис. Красивое изображение делается в последнюю очередь.

Мы начали с индекса потребительской лояльности (NPS). Главный вопрос: а будут ли вас рекомендовать? Анализируя цифры, вы, например, видите, что у вас есть группы людей, которые будут вас рекомендовать, и те, которые не будут. Вычитая вторых от первых, вы получаете индекс потребительской лояльности, процент людей, которые на самом деле будут лояльны к вашему бренду.

Это хорошая метрика для понимания того, как обстоят ваши дела в целом. Но, говоря про компанию, которая долго на рынке и уже имеет клиентский опыт, нужно копнуть глубже в эти данные, потому что индекс лояльности содержит несколько частей. Мы начали не только анализировать желание или возможность клиентов рекомендовать нас, но и задавать вопросы, почему они рекомендуют или не рекомендуют нас.

Примечательно то, что само приложение Uklon было только на третьем месте среди всех частей NPS и занимало 27 %. Большую же долю, 34 %, составляла часть про качество поездки. И значимую долю, 23%, составляла цена.

После анализа мы разработали стратегию улучшений: во-первых, качества поездки, в чем должен был помочь более тщательный отбор водителей с ориентацией на больший опыт вождения. Во-вторых, мы полностью переделали приложение. И в-третьих, поработали над ценообразованием. Мы дали возможность менять цену в зависимости от того, хотят ли клиенты поездку дешевле и могут ли ждать подачу машины чуть дольше или заплатить и ждать меньше.

После этого для нас началась настоящая битва. Изменения на основе индекса лояльности затронули множество внутренних процессов компании. В первый год мы догнали нашего конкурента, а он просел. Не потому, что у него ухудшилось качество, а потому, что он зашел на рынок с большими обещаниями. Мы же работали над изменением бизнес-процессов, переделывали приложение, чтобы показать рынку, какие мы есть, а потом поддерживать коммуникацию. И спустя три года конкурент остался на своем уровне качества, а мы начали лидировать.

Нужно не просто анализировать данные, как пользователи взаимодействуют с вашим продуктом, а понять, что они думают о каждой составляющей вашего продукта и сервиса. Индекс потребительской лояльности – это ключевой инструмент для роста, потому что все можно просчитать и проанализировать.

В 2018-м мы начали новую битву за осведомленность. Сперва при помощи брендирования машин. Дальше запустили рекламу в общественном транспорте (в вагонах поездов метро и на станциях метро), рекламу в кинотеатрах, в YouTube и так далее. Суммарно компания набрала 200 млн рекламных контактов.

Результатом стала осведомленность в 95 % на рынке Украины.

Как найти агентство для ребрендинга

Мы не привлекали никаких рекламных агентств, а обратились в две креативные школы, где студенты сделали наш брендинг как учебный проект. Мы поступили так, понимая, что, изменяя наш продукт, мы будем сконцентрированы на том, что уже знаем о клиенте. Если мы привлечем агентство, мышление будет ограничено определенными рамками. На самом деле мы хотели увидеть переосмысление нашего внешнего облика. Плюсом, конечно, было то, что это дешевле.

Выводы

В итоге советую:

• определить сильные стороны вашего бренда при помощи NPS – индекса потребительской лояльности;
• привести качество вашего бренда в один уровень с продуктовой категорией;
• отыскать то, что можно изменить: возможно, о вас не знают, возможно, знают, но не любят, возможно, есть претензии, которые можно исправить, и так далее;
• найти способ удержать лояльных клиентов;
• привлекать новых клиентов;
• ваш бренд должен ассоциироваться с продуктовой категорией, не упускайте это из виду.