Александр Демченко

Александр Демченко, основатель агентства «Реактивні Фінанси», в колонке для MC.today рассказал, как несколько лет назад руководил украинским филиалом концерна по продаже соков, увеличил его доход в два раза, с $5 до $10 млн в год, но в главном офисе компании своеобразно отреагировали на его успехи. Друзья, мы написали книгу о бизнес-принципах Дмитрия Дубилета «Бизнес на здравом смысле». В ней много полезных советов и вдохновляющих идей от Дмитрия. Купить можно тут. Так вы зарядитесь новыми мыслями и поддержите нашу редакцию :) Удвоение продаж в FMCG (товары повседневного спроса – прим. ред.) за год – опытные менеджеры скажут, что это невозможно, но в моей практике как раз была такая история. Я – Александр Демченко, финансовый менеджер, основатель агентства «Реактивні Фінанси». Когда-то я был молодым финансистом, которому судьбой выпало впервые в жизни «порулить» компанией, и не знал, что на рынке продуктов питания даже десятипроцентный рост продаж считается очень хорошим показателем. Александр Демченко Предыстория: как неправильно выходить на украинский рынок Итак, однажды в период активного развития рынка соковой продукции лидер рынка из большой соседней страны решил открыть дочернее предприятие в Украине. Это концерн «Лебедянский» из г. Лебедянь Липецкой области. Их самые известные торговые марки – «Фруктовый Сад», «Я», «Тонус», «Фрустайл» и «Фрутоняня» – сейчас малоизвестны в Украине. «Лебедянский» в то время уже был крупнейшим соковым бизнесом в Восточной Европе и лидером почти в каждой стране СНГ, где продавалась его продукция. И в Украине у него были соответствующие амбиции. Система сбыта у этого холдинга в каждом регионе была одинаковой: ассортимент, цены, маркетинг, зарплаты, бонусы, скидки – все было регламентировано из головного офиса. Такой же подход был применен и к продажам в Украине. Проблема была только в том, что в Украине на то время рынок уже был заполнен сильными игроками. Лидировали «Сандора» и «Витмарк», за ними следовали «Биола», «ВинниФрут» и «Смак». В общем, когда продукция «Лебедянского» появилась в Украине, этот производитель обосновался лишь на седьмом месте с долей рынка менее 2 %. То есть практически не был заметен. Для продвижения они запустили дорогостоящую маркетинговую кампанию, включающую ТВ-рекламу, дегустации в супермаркетах, а также розыгрыши призов. Счет маркетинговых затрат шел на миллионы долларов США. Тем не менее ни продажи, ни доля рынка компании не росли. Два года попыток развития на новом рынке не увенчались успехом. Компания вышла на $5 млн годовых продаж и на этом остановилась. Стабильные убытки вынудили руководство остановить дальнейшее инвестирование в украинский проект и пересмотреть свои планы. Продажи в Украине были имиджевым фактором, поэтому компанию не закрыли. Но маркетинговый бюджет существенно сократили, директору украинского бизнеса предложили другой проект, а я стал исполняющим обязанности директора. Как мы развивались Самой большой ценностью в новом формате работы для нас стало то, что нам перестали ставить планы и давать жесткие указания из головного офиса – стандартная система сбыта («управленческая вертикаль») в Украине все равно не работала. Мы включили «самодеятельность» на полную. Пересмотрели все, что касается сбыта и маркетинга: цены, ассортимент, бонусирование (как сотрудников, так и дистрибьюторов), рекламные акции, скидки. Вместо стандартных подходов мы делали то, что было нужно конкретно для этой продукции на этом конкретном рынке в данный период. План по ассортименту, Карл! Ассортимент продукции был самой большой головной болью. У сбытовиков был план по ассортименту (по ассортименту, Карл!). То есть нужно было продавать 5 торговых марок в определенной пропорции (а у нас было, между прочим, 200+ SKU). Это, конечно, было сложно – как выполнять, так и учитывать. Ведь непроданный товар часто возвращался на склад – нужно было корректировать выполнение и этого плана тоже. Логика плана по ассортименту такова, что в продуктовом портфеле есть более успешные бренды, в нагрузку к которым можно было продавать и проблемные. Решение простое, но неправильное – кто помнит СССР, там так продавали лотерейные билеты. Возможно, где-то такое и работает. Но наша реальность была такова, что продаваемым был только один бренд, а еще 4 шли «в нагрузку». Таким образом, после продажи в торговой точке успешной продукции магазин не платил нам, ссылаясь на то, что много продукции из предыдущей поставки еще не продано. Соответственно, без оплаты мы не могли сделать следующую поставку – и в итоге надолго теряли эту точку сбыта. Чтобы это исправить, приходилось возвращать неликвидный товар, неся при этом большие затраты – транспорт, время, потеря качества продукции. А затем по-новому убеждать хозяина магазина взять 5 видов продукции, чтобы выполнить план по ассортименту. И так по кругу. «Дифференцируйся или умри» К большому счастью, в это время мне попалась гениальная бизнес-книга «Дифференцируйся или умри» Джека Траута. Кстати, я увидел ее на столе у Дмитрия Джеджулы, тогда нашего маркетинг-менеджера, а сейчас известного профи по маркетингу и развитию бизнеса. Книга открыла мне мир маркетинга. Сразу же после нее я «проглотил» и «Маркетинговые войны» того же автора. После этого ко мне пришло понимание и видение. В моем сознании все наши проблемы разложились по полочкам, а их решения были очевидны. Один из главных выводов книги – необходимо концентрироваться на успешных продуктах, делать их еще более успешными. Не тратить время, силы и деньги на идеи, которые «не продаются» сразу. В результате мы отказались от продажи ассортимента и перешли на планирование и контроль продаж нашей соковой продукции в литрах − без оглядки на бренды. Мы сосредоточились на единственной торговой марке, которая продавалась («Фруктовый Сад»), сократили ее ассортимент и немного снизили цену, сделав ее еще более конкурентной. Антикризисный маркетинг Кроме снижения цены мы пересмотрели все маркетинговые затраты. Оставили только те, которые непосредственно увеличивают продажи. Самым неэффективным маркетинговым мероприятием я определил дегустации в супермаркетах, когда мы предлагали покупателям тестировать продукцию. Это было очень дорого, сложно организовать и не оказывало прямого эффекта на продажи. Также мы отказались от прямой рекламы – телевизионной, на радио и от размещения на бордах. Оценить ее эффективность было невозможно. Отказались и от печатных рекламных материалов. Это случилось после того, как однажды после планерки менеджеров по сбыту я увидел большую пачку этих материалов в ближайшей к офису мусорной урне. Что же осталось? Ударная сила – это ценовые акции. То есть мы делаем скидку на продукцию и «становимся» на акционные места в торговом зале. Логика простая: затраты на такую акцию всегда приносят выгоду. Если мы теряем 15 % скидки при продаже продукции, значит гарантированно имеем: а) продажу единицы продукции и б) 85 % денежного потока от базовой цены товара. Другим способом продвижения были договоренности с торговыми точками. Это платежи за вхождение в новое место продажи и лучшее размещение «на полке». Чтобы усилить эффективность этих затрат, я оценивал результат каждого такого мини-проекта. Мы вместе с менеджером по сбыту письменно фиксировали ожидаемые результаты от каждой такой инвестиции, а через месяц, когда нужно было делать следующий платеж, оценивали фактическую прибыль в этом месте продаж. Далее – бонусирование дистрибьюторов. Мы занимали очень малую долю в их обороте, поэтому приходилось давать большие скидки за выполнение планов в продажах, чтобы обратить на себя внимание. Были и откровенно «партизанские» методы. Когда, например, мы выгодно выкупили остатки продукции закрывающегося конкурента («Вимм-Билль-Данн») и использовали ее как маркетинговый материал. Ну и, наконец, ключевым фактором успеха стало правильное мотивирование менеджеров по сбыту. Мотивация – наше все Несмотря на все указанные улучшения, продажи все равно не росли быстро. Менеджеры по сбыту называли множество оправданий, почему товар не продается в бОльших объемах. Думаю, это знакомо всем руководителям. Но мне было очевидно, что они просто не хотят продавать больше. Их устраивает существующая система вознаграждения, при которой менеджер получает зарплату плюс бонус за выполнение ежемесячного плана. Такая система принята во многих сбытовых компаниях. Мотивация наращивать продажи отсутствовала. Попытки увеличивать планы продаж наталкивались на ожесточенное сопротивление сбытовиков и часто заканчивались увольнением менеджеров. А замена сотрудника означала откат на прежние позиции, пока он входил в роль. Отрицательная мотивация в виде наказания за неудовлетворительный результат не работала – это вызывало негативную реакцию и увольнения сотрудников. Ситуация была почти безнадежной. Но однажды вечером, анализируя наши цифры в пустом офисе, я увидел нечто шокирующее. Ко мне пришло понимание проблемы – я пережил озарение Архимеда, когда он кричал «Эврика!». Я обратил внимание на то, что наши продажи останавливались примерно 25 числа каждого месяца. Почему? Потому что приблизительно в это время выполнялся план продаж на месяц. И сбытовикам было невыгодно продавать больше. Потому что бонус за выполнение плана уже заработан, а дальнейшие продажи менеджером в этом месяце снижали его возможности сбыта следующего месяца. Сложилась парадоксальная ситуация: люди, которых мы наняли увеличивать продажи, фактически сознательно тормозили их! Это открытие не давало мне спать несколько ночей. И в конце концов я придумал решение. (В этом месте барабанная дробь). Это решение – бонус менеджерам по сбыту за ПЕРЕвыполнение плана. А если быть точным, то бонус за каждый процент перевыполнения плана. Он составлял $20 за каждый процент. То есть если менеджер перевыполнял месячный план на 50 % (а это было реально с нашими небольшими объемами), то получал супербонус в $1000. А если перевыполнял план на 100 %, то получал $2000 – огромные деньги для обычного сбытовика. Эта позитивная мотивация перевернула психологию менеджеров по продажам. С этого момента наши планы продаж всегда перевыполнялись. Причем если раньше на планерках мы обычно обсуждали претензии по завышенным планам, то теперь − вопросы недостатка продукции на складе. Производство (спланированное на год) хронически не справлялось с нашими заказами. Люди, которые вчера жаловались на высокие планы, сегодня бросились наперегонки перевыполнять их. Перевыполнение планов продаж на 50 % стало нормой. Перевыполнение на 100 % тоже не было редкостью. Появились новые невероятные каналы сбыта, такие как школы, больницы и тюрьмы. Конечно, мы регулярно увеличивали планы продаж, но очень осторожно, чтобы не сорвать мотивацию сбытовиков на поиск новых возможностей. Так за год работы мы реально увеличили наши продажи в два раза: с $5 до $10 млн, а долю рынка − с 2 % до 3,5 %. В лучшее время у нас было почти 100 сотрудников, из них около 70 участвовали в сбыте, в Киеве была своя дистрибуция. Затраты на зарплату, конечно, тоже очень выросли. Но исключительно за счет сокращения расходов на неэффективный маркетинг. Поэтому общие затраты на сбыт и маркетинг не изменились. К тому же мы несколько раз повышали цены, чтобы улучшить общую картинку бизнеса. Если вдуматься, мы перевели наши расходы на сбыт из категории «постоянные» в категорию «переменные». Расходы на рекламу не увеличивали продажи напрямую, а расходы на бонусы за рост продаж – как раз наоборот. Конечно, все это было очень даже непросто. Мы прошли через сложности, которые я здесь не описываю, чтобы сконцентрироваться на главном. Достаточно вспомнить «борьбу» с манипуляциями сбытовиков, когда делались искусственно завышенные отгрузки с возвратом товара в следующих периодах. Или бартерные операции по реализации поддонов, полученных в тюрьме в качестве оплаты за продукцию. Не хэппи-энд К сожалению, эта яркая страница в моей трудовой биографии закончилась так же неожиданно, как и началась. В том успешном году мы стали самым быстрорастущим филиалом большого холдинга. О нас написали на передовице корпоративной газеты – это была наша минута славы. После этого на украинский бизнес обратили внимание из высоких кабинетов. Вспомнили, что я не был директором по Украине, а лишь исполняющим обязанности. И зарубежное руководство решило, что если поставить у руля кого-то «своего», то дела пойдут еще лучше. В общем, нам прислали человека из Санкт-Петербурга, который недолго думая прекратил наше творчество и приказал использовать систему, по которой холдинг работал в Беларуси и Армении. Дальше оставаться не было смысла – было невыносимо наблюдать, как созданное мною детище теряло энергетику и запал. После моего ухода продажи в компании не росли, а через 3 года она прекратила свое существование. Ну а я нашел себя на позиции финансового директора в большом агрохолдинге, акции которого котируются на Варшавской фондовой бирже, − «Астарта-Киев». В его истории произошло настоящее экономическое чудо, когда за время моей работы акции бизнеса выросли в цене в 3,5 раза. Но это уже, как говорится, совсем другая история. Выводы Вот мои выводы из этой истории успеха: если вы зарубежной инвестор, то доверяйте местным управленцам; никаких планов по ассортименту; маркетинг – сила, его азы должен знать каждый; мотивация превыше всего (ключевой пункт); если хочешь достигнуть результата, которого никогда раньше не было – делай то, чего раньше никогда не делал.

Александр Демченко

Я увеличил доход компании вдвое, но это плохо для меня закончилось – колонка финансиста