Алексис Филлипс

Филлип Сандал и Алексис Филлипс – известные коучи, которые 15 лет работали с командами и разрабатывали систему, как сделать команду более продуктивной. Свой опыт они описали в книге «Потенциал команды. Как добиться максимальной эффективности командной работы». Они исследовали 14 факторов эффективности команд, чтобы хорошо выполнить поставленную задачу и сотрудничать друг с другом. MC.today публикует отрывок из этой книги: «Семь ключей к повышению продуктивности». Заказать книгу можно здесь. Измерение продуктивности предполагает наличие у команды сильных сторон, которые играют ключевую роль в решении поставленных перед ней задач. Продуктивности всегда сопутствует яркое ощущение совместной работы. В командах, где оно присутствует, можно часто услышать такие фразы: «Мы ставим перед собой цели», « Мы принимаем решения», «Мы подотчетны друг другу», «Мы выступаем с инициативами». И, несмотря на то что «мы» означает «команда», в этом множественном числе явственно слышится индивидуальная роль каждого участника, его вклад и ответственность. Командное лидерство. Ресурсы. Принятие решений. Проактивность. Подотчетность. Цели и стратегия. Согласованность. Эти семь факторов очень важны для команд. Они определяют способность команды справляться с работой. Именно на их развитие направлены многочисленные курсы и тренинги, в которые вкладывается организация, и часто на их основе оценивается работа руководства. 1. Командное лидерство Роль руководителя ясна – он поддерживает команду в целом. Но важно также и командное лидерство, когда члены команды проявляют инициативу, чтобы выполнять роль лидера по мере необходимости. Командное лидерство – это ответственность каждого члена команды, которая поддерживается и поощряется. Некогда представление о лидерстве было тождественно представлению о том, «кто в доме хозяин». Роль лидера была прозрачна, ведь она вырабатывалась веками. Подобная структура давала известный комфорт. Она была последовательна и предсказуема. Каждый знал свое место. Эти времена прошли. Представьте себе групповой снимок сотрудников какой-нибудь компании 30-летней давности. Глядя на него, нетрудно понять, что собой представляла типичная команда того времени. Группа серьезных мужчин в темных костюмах, при галстуках, с постными лицами. В большинстве случаев они имели одинаковое образование и один социальный статус. Их руководитель пребывал в своей должности с незапамятных времен. Он – и чаще всего это действительно был «он» – являлся самым опытным специалистом в своей области и имел весомый послужной список. Все решения исходили от этого человека. Он пользовался авторитетом и принимал решения за других. Тогда считалось нормальным передавать все вопросы «наверх», пока они не дойдут до босса. А теперь представьте себе сегодняшнее фото сотрудников, выложенное в соцсеть. Скорее всего, в их числе будут люди разных полов, возрастов, а часто и совершенно разных культур. Самым опытным в такой команде может оказаться 25-летний гик, притулившийся в углу. Заказать книгу «Потенциал команды. Как добиться максимальной эффективности командной работы» можно здесь. Темпы работы многократно возросли, а вместе с ними выросли и требования к скорости реакции команд. Принимать решения нужно быстро, и делать это должен тот, кто находится в наиболее выгодной позиции – то есть ближе всего к внутреннему или внешнему клиенту. Мир становится все менее вертикальным и все более горизонтальным. Жесткие оси власти сменяются гибкими структурами. В том, что руководство командой является результатом коллективных усилий, а не исключительной компетенцией одною лица, мы убедились несколько лет назад, работая с одной проектной группой. Задачей этой группы было завершение второй фазы проекта серьезной капитальной реконструкции, который уже отставал от графика и превысил бюджет. Перед командой была поставлена почти невыполнимая задача – завершить проект в срок и уложиться в бюджет. Мы присутствовали на первом общем собрании команды и слышали, какие ожидания озвучил менеджер проекта. Все понимали, насколько сложная работа ждет их впереди. Вот что руководитель группы сказал тогда о решающей роли лидерства: «Каждый из вас выбран, чтобы возглавлять свой участок работ. Если вы будете ждать от меня одобрения того, что сами считаете правильным, у нас ничего не выйдет. Мы просто должны поддерживать друг друга, того, кто в данный момент делает наиболее важную работу». Мы явственно почувствовали, как все в команде будто распрямились и расправили плечи. Так на них подействовал призыв к командному лидерству. В результате проект был завершен в срок и не вышел за рамки бюджета. Роль руководителя команды по-прежнему очень и очень важна, но она становится все более многогранной и не такой предсказуемой, как раньше. Для того чтобы управляться со всеми руководящими функциями, требуются новые навыки, в том числе умение действовать в условиях неопределенности и с высокой скоростью. Таковы отличительные признаки команд, преуспевших в командном лидерстве. 2. Ресурсы Команда всегда четко знает, сколько ресурсов ей необходимо для достижения целей и что с ними делать. С их помощью она может компетентно решать поставленные задачи. При этом фактор ресурсов в нашей модели касается не столько их количества, сколько способности эффективно управлять тем, что уже есть. Кажется, эту жалобную песню можно услышать в любой команде, в любой организации, в любом уголке земного шара: «Ресурсы... Нам не хватает ресурсов... У нас так мало ресурсов». Иногда команды намекают на нехватку людей, иногда – на низкий уровень обучения, но, конечно, главный мотив этой песни – недостаток денег, времени и талантов. Высокоэффективные команды ставят вопрос иначе: на что мы можем повлиять? Если изменить точку зрения, сосредоточиться на том, что можно сделать, а не сокрушаться по поводу того, что сделать нельзя, становятся видны возможности и появляется желание действовать. Когда команда фокусируется на своем потенциале, а не на оправданиях бездействия, не на том, что «мы беспомощны, поэтому обречены», – возможности появляются как бы сами собой. Команда приходит к более широкому пониманию ресурсов, она находит новые способы управлять ими. В дополнение к материальным ресурсам члены команды начинают думать, как им разделить общую ношу, больше помогать друг другу. За счет этого повышается уровень командной энергии и желание как-то использовать это новое преимущество. Даже если у команды нет возможности получить новые ресурсы, у нее всегда есть возможность проявить изобретательность. Заказать книгу «Потенциал команды. Как добиться максимальной эффективности командной работы» можно здесь. 3. Принятие решений Команда имеет и умело использует ясные и эффективные процедуры принятия решений для разных ситуаций. Усиление этого фактора означает не только способность решать вопросы оперативно, но и умение обучаться на опыте принятых решений. Было время, когда решения принимал один человек, сидящий во главе стола совещаний. И кроме него никто не мог этого делать. Такова была неотъемлемая часть его роли; это право руководители получали вместе с должностью. Перемены, которые претерпели команды и рабочий процесс, повлияли и на процедуру принятия решений. За лидером осталось последнее слово в принятии ключевых для всей команды решений – так было и так будет. Но то, кто и как принимает решения в командах в ходе рабочего процесса, заметно изменилось. Высокоэффективные команды понимают важность этого фактора и придерживаются определенных правил, что и выделяет их из числа других. В таких командах уважают желание проверять на практике предположения, подвергать сомнению существующие процессы, выдвигать иные точки зрения и готовы рассматривать любые альтернативы. И после того, как решение принято, команда оставляет разногласия, полностью поддерживая его, и каждый готов подставить плечо коллеге, чтобы помочь воплотить намерение. 4. Проактивность Проактивная команда – это команда, которая проявляет инициативу и принимает вызов. Такая команда не просто открыта для перемен, но считает их жизненно важными для себя и организации в целом. Ее можно назвать легкой на подъем и гибкой при рассмотрении возможностей изменений. Реакция на них команды всегда позитивная и творческая. Проактивные команды всегда ищут лучите способы решения задач. Для высокоэффективных команд мир – это книга с незаполненными страницами. Но при этом они не игнорируют и не отвергают уже написанных страниц. Эти страницы, которые фиксируют чей-то опыт, бесценны, но их нельзя воспринимать как жесткие указания к будущим действиям. Заказать книгу «Потенциал команды. Как добиться максимальной эффективности командной работы» можно здесь. Креативность – вот источник жизненной силы блестящих команд. Они создают новые методы, побуждают людей к нестандартным решениям, постоянно проверяют на здравый смысл общепринятые нормы и старые привычки. Можно сказать, что выдающиеся команды в совершенстве освоили мастерство перемен. Важно также и то, что перемены вызывают у таких команд любопытство, часто они будто играючи включаются в них, вместо того чтобы опасаться и паниковать. Проактивные команды притягивают новые идеи и разные мнения. Здесь стремятся проверить любую точку зрения, даже самую радикальную, поскольку видят в этом возможность глубже понять тот или иной вопрос и в итоге добиться лучших результатов. Иногда здесь можно услышать, что «проще потом попросить прощения, чем сейчас разрешения». И часто это действительно работает. В проактивных командах создана среда, которая поддерживает творческое начало и действие. Главное в таких командах – открыть путь переменам и новаторству. 5. Подотчетность Все члены команды подотчетны друг другу. Роль каждого в команде ясна, и можно проследить от начала до конца, кто и как выполняет свои обязанности. Но дело даже не в персональном контроле. Такая подотчетность становится ключевым элементом поддержки, которую каждый оказывает другим для достижения общей цели. Высокоэффективные команды считают подотчетность ответственностью каждого перед другими. Это командная ценность, «наша общая эффективность». Разумеется, каждый отвечает за свой участок работ, ведь от этого зависят командные результаты и признание. Но соперничества не возникает, потому что контрольный вопрос не «Что сделал я?», а «Что сделали мы?» и «Что нам необходимо, чтобы работать лучше?». Подотчетность в команде носит взаимный характер. В ее основе лежит приоритет командных результатов над результатами личными. Важно, что такой взаимный контроль не имеет ничего общего с придирками. Никто не пытается «подловить» другого. Члены команды, как и прежде, стараются выполнять взятые на себя обязательства, а подотчетность просто добавляет гарантии их исполнению. Это командный стандарт взаимопомощи и поддержки друг друга. Заказать книгу «Потенциал команды. Как добиться максимальной эффективности командной работы» можно здесь. Контроль, сфокусированный на индивидуальных показателях, ведет к изоляции; контроль, сфокусированный на показателях командных, создает ощущение общего дела. В этом случае каждый понимает, что подотчетность нужна для достижения командного результата. Можно ощутить значительный импульс командной энергии, когда внимание участников перенаправляется на общий результат. Устраняется эмоциональная нагрузка, которая часто сопровождает индивидуальный контроль. Когда этот груз снят, пробуждаются три спящих доселе командных качества. Ответственность. Это качество позволяет людям видеть, что именно необходимо сделать в данный момент. Все, что происходит в команде, взаимосвязано. Если кто-то не справляется со своей частью работы, это так или иначе отразится на коллегах. В высокоэффективных командах принято реагировать на такие ситуации не обвинением, а предложением помощи: «Чем я могу тебе помочь?» Надежность. Мониторинг и сбор рабочей статистики позволяет быть уверенными друг в друге. Это высвобождает энергию, которая тратится на постоянный контроль, поскольку в команде появляется уверенность, что каждый делает все, что в его силах. Прозрачность. Это качество означает открытость, а вовсе не оценку и осуждение. Оно означает, что отчеты не содержат искажений, независимо от того, насколько успешными были действия. Подотчетность, лишенная оценочности, становится базой для обучения. 6. Цели и стратегии Перед командой стоят сложные, но понятные цели; стратегии и приоритеты согласованы между собой. Ясность задач и требуемых результатов работает на укрепление стратегического видения. Команда обладает внутренней устойчивостью и ее непросто сбить с намеченного пути. Стратегия задает направление работ. В рамках этого глобального плана ставятся конкретные цели. Для их достижения определяются задачи: что нужно сделать и к какому сроку. Стратегия дает ответ на вопрос: «Для чего мы движемся в этом направлении?» Путь команды к заданной цели сродни путешествию, а для успеха всякого путешествия нужно знать его конечную цель и иметь карту. Стратегия – это и есть карта. Но, как любой путешественник, команда неизбежно сталкивается на своем пути с разными препятствиями. Поэтому ей понадобится еще и топографическая карта местности. Набор задач играет роль путевых указателей и задает опорные точки, показывающие, какая часть пути пройдена и сколько еще осталось. Задачи представляют собой ответы на вопросы: «Как мы можем достичь намеченного результата?» и «Как быстро мы приближаемся к намеченной цели?» Все эти очевидные вещи таят в себе одну проблему: поскольку команды вынуждены действовать в условиях крайне неустойчивого рынка, то процесс выработки стратегии и постановки задач должен быть максимально адаптивным. Это одновременно и мотивирует, и внушает тревогу. Необходимо постоянно быть готовым к неожиданным поворотам, уметь адаптировать и менять цели, перестраиваться на ходу. Такие навыки требуют спокойствия духа при нахождении в центре циклона. Заказать книгу «Потенциал команды. Как добиться максимальной эффективности командной работы» можно здесь. Мы предпочитаем описывать задачи аббревиатурой AIM, что означает по-английски «цель». Вот как она расшифровывается: А Adaptable (Адаптивность). При изменении условий команды легко подстраиваются к ним, сохраняя курс на стратегические ориентиры и цели. I Interconnected (Взаимосвязанность). В высокоэффективных командах прекрасно понимают, что любое действие всегда имеет последствия. Да, изменения условий требуют внесения изменений в задачи и тактику, но все имеет свои последствия. Задачи формируются не в вакууме. Они образуют плотную сеть, и нужно учитывать возможные последствия. М Motivating (Мотивация). Не каждая цель и не каждая задача становятся источником вдохновения, но если поискать, то всегда можно найти то, что сместит членов команды с позиции «Это просто моя работа» на позицию “Это значительно и важно». Когда тактические задачи связаны с глубоким пониманием цели, это сильно обогащает их и служит отличной мотивацией для людей, выполняющих работу. 7. Согласованность Все члены команды одинаково понимают общие цели и задачи. В команде высоко ценятся сотрудничество, сплоченность и взаимозависимость. Плечом к плечу команда продвигается в одном направлении. Важно четко определиться с таким показателем, как согласованность, чтобы не было разночтений. Говоря о согласованности в контексте командного коучинга, мы имеем в виду именно командную согласованность. Это совсем не то, что обычно подразумевают под согласованностью в коучинговой беседе. Здесь внимание уделяется согласованности в организационном плане: каким образом команды, а особенно команды лидеров, согласуют свои действия с основной идеей, с миссией, со стратегией и задачами организации. Командная согласованность требует принципиально другой точки зрения. В командах, где она есть, каждый воспринимает общий результат как личное достижение. Это не просто уважительное отношение к коллегам и совместному труду, не просто совпадение личных целей с командными. Это последовательная приверженность команде, подчас даже с элементами самопожертвования. Согласованность в команде предполагает некое согласие, но это не совсем то что мы обычно понимаем под этим словом. Согласованность важна и для того, и для другого, но члены команды могут не разделять какого-то одного мнения о том, как попасть в пункт назначения. На самом деле отсутствие согласия по вопросу «как» не означает отсутствия согласованности. Напротив, в этом проявляется сила естественного разнообразия, на которую в том числе опираются выдающиеся команды. Если при обсуждении вопроса о том, как решать те или иные задачи, не возникает согласия, то это вполне нормально для хорошей команды. В то же время единообразие мнений не служит доказательством согласованности. Стоит опасаться поддакивающих голосов и дежурных улыбок: тишина тоже не означает всеобщего согласия. Краткие итоги Теперь команда знает о семи основных факторах высокой продуктивности. Ее члены могут легко выявлять и анализировать их применительно к своей команде. Это очень важно, поскольку далеко не у всех команд есть достаточный опыт работы с этими факторами, и даже их вынесение на общее обсуждение встречается крайне редко. Одним из результатов эффективного командного коучинга становится само знание о ключевых факторах продуктивности. Оно дает понимание того, насколько высоки соответствующие показатели в данной команде и что именно нуждается в улучшении. В процессе командного коучинга люди могут не только обсудить состояние, в котором находится их команда, но и понять, что предстоит изменить в будущем. Заказать книгу «Потенциал команды. Как добиться максимальной эффективности командной работы» можно здесь.

Алексис Филлипс

«Плечом к плечу двигаются в одном направлении». Как сделать свою команду еще продуктивнее: 7 ключей