BellClub – последние статьи и новости

16 апреля в рамках премии Presszvanie выступил сооснователь и заместитель главного редактора проекта The Bell Петр Мироненко. Он рассказал о том, как открыть свое издание, найти свою нишу и аудиторию, а также о том, как за несколько лет сделать проект окупаемым и не сойти с ума. Редакция МС Today выбрала самые интересные моменты из выступления Петра. Как все начиналось The Bell – это деловое СМИ, которое появилось в России в середине 2016 года. У проекта непростая история. До этого мы, трое учредителей, работали в российском РБК – крупнейшем деловом издании России. Помимо меня это были Елизавета Осетинская, которая работала шеф-редактором газеты «Ведомости» в 2000-х, а потом главным редактором российского РБК, и Ирина Малкова, сейчас главный редактор The Bell. Ирина Малкова, Петр Мироненко и Елизавета Осетинская Втроем мы работали в РБК до 2016 года, когда собственник уволил всю редакцию за тексты, которые не нравились властям. Например, про дочку Путина, Панамские документы и так далее. Мы делали независимое СМИ на большом канале, но в какой-то момент это должно было закончиться, так как заниматься независимой журналистикой в России сложно. В итоге нас уволили посредством давления на акционеров. Тогда мы решили, что не хотим больше работать в издании, которое зависит от звонков кому-то сверху, и не хотим, чтобы за нашу же работу журналистов нас могли уволить. Тогда и родилась идея открыть собственный проект и ни от кого не зависеть. И первое, с чем мы столкнулись, – нужно было максимально четко определить, что именно мы делаем. Мы сходу решили:никогда не стоит искать инвесторов или идти за деньгами, нужно сперва понять, зачем ты это делаешь, иначе денег не заработаешь. О дизайн-мышлении Нам очень помогла Елизавета Осетинская: в тот момент, когда мы решили открывать издание, она уехала учиться в Стэнфордский университет в США и там попала на очень интересный курс под названием «Дизайн-мышление». Мы как журналисты очень предвзято на это смотрели, но на практике оказалось, что это действительно работает. И вот почему. Если вы запускаете СМИ, оно, во-первых, должно быть сервисом, потому что в какой-то момент вы захотите продавать читателю что-то за деньги. Во-вторых, он должно нести пользу людям. Как бы идеалистично это ни звучало, но так и должно быть. В-третьих – исходить из реальных потребностей аудитории, чтобы не жить так, как жил медиарынок десять лет назад: в формате пирамиды, где все друг другу продают рекламу за откаты. Главное – это разговор с вашими потенциальными читателями. То есть нужно собрать людей, у которых вы возьмете глубинное социологическое интервью, а не фокус-группы. Мы разговаривали с людьми о том, что их больше всего интересует в бизнесе, какие риски они видят для себя, о чем они хотели бы узнать и что помогло бы им застраховаться от потенциальных рисков. Мы провели 30-40 таких интервью. Старались брать людей с разным бекграундом и разным отношением к СМИ, но выбирали среди бизнес-аудитории, так как хотели запустить деловое СМИ. Потом мы выписали результаты каждого интервью и собрали общие проблемные точки аудитории. Три болезненные точки аудитории Мы поняли, что у нашей аудитории есть три проблемы: Огромный поток информации, который ежедневно льется со всех сторон и формирует информационный шум, в котором люди не могут вычленить самое важное и разобраться. Люди хотели, чтобы кто-то, кому они доверяют, эту информацию каким-то образом структурировал и в удобном для потребления виде им предоставлял. Тогда они могли бы извлекать какой-то практический смысл из новостей и новой информации. Люди хотят, чтобы их в открытом виде предупредили о каких-то рисках для бизнеса. Риски для бизнеса начинаются в основном с государства, которое время от времени вводит новые санкции, налоги, правила, законы и так далее. Людям необходимо, чтобы им конкретно рассказали о том, что произошло, объяснили, чем именно это им грозит и, возможно, дали базовые советы, как быть. Люди сильно чувствуют изоляцию от западного мира, особенно в России. История как будто творится в Кремниевой долине, а люди находятся отдельно, на обочине. Благодаря этому исследованию мы поняли, какой у нас будет формат, какая подача информации и дистрибуция. Структура продукта Наш проект начался с почтовой рассылки. Это может показаться смешным, так как почта – это что-то старомодное и неэффективное. Но в то время на Западе эта тема рассылок переживала свое возрождение. Почта – удобный способ для того, чтобы один или два раза в день получить информацию и не заходить на уже надоевший Facebook и другие сайты. Информация в электронных письмах должна быть максимально сжатой и структурированной. Из интервью мы выбрали примерно 100 человек, которые и должны были олицетворять нашу аудиторию. После этого сделали тестовую рассылку этим людям, а также нашим знакомым, и получили обратную связь. Месяц мы работали в таком тестовом режиме. Оперативно меняли те вещи, которые не нравились опрошенным. И через несколько месяцев запустились. Есть еще один момент, к которому многие идут, но до конца приходят не все. Важно, чтобы ваше детище имело форму цельного продукта. С сайтом The Bell мы еще на пути к этому, но с почтовой рассылкой это получилось достаточно быстро. Сегодня в нашей почтовой рассылке 43 тыс. человек, это наша базовая аудитория. Это люди, которые доверились нам, мы довольно много о них знаем. Группу в Telegram мы тоже довольно быстро развили, так как в то время эта соцсеть быстро росла. Но мы понимали, что e-mail – только способ, при помощи которого мы доносим информацию. И начали общаться с нашими читателями. Это важно делать на этапе, когда издание только формируется. Например, они попросили сделать такую же рассылку в Telegram, что мы и сделали. Самая важная цифра рассылки – это процент читателей, которые открыли ваше письмо. У The Bell этот процент достаточно высокий: 45 %. Средняя цифра по отрасли – от 15 % до 20 %. Где искать деньги Исходя из этого, мы поняли, что сделали востребованный продукт. И в этот момент нужно начинать искать деньги. На данном этапе мы все еще работали в других местах и делали всю работу по изданию вечером или в другое свободное время. Деньги мы нашли достаточно быстро. Нам их нужно было не так много, так как конечной целью было зарабатывание денег. Все основатели издания – деловые журналисты, которые воспитаны на том убеждении, что издание само должно зарабатывать деньги на себя и на своих акционеров. Сначала мы максимально урезали расходы. С этой точки зрения и выбрали e-mail рассылку, ведь так не нужно тратить деньги на разработку, есть готовые инструменты, программа MailChimp, например. Затраты идут только на время человека, который пишет текст рассылки. Для привлечения денег мы пошли несколькими путями: привлекли какое-то количество некоммерческих средств. В этот нам помогла Елизавета Осетинская, которая училась в Калифорнийском университете Беркли, где получила стипендию после окончания Стэнфордского университета. В программе от университета Беркли мы получили $100 тыс. По нашим плановым затратам этих денег хватало на пять месяцев; какое-то количество денег мы привлекли из личных сбережений; остальное добыли при помощи краудфандинга от людей из России, которые жили в Калифорнии. По $10-15 тыс. с каждого. Старались выбирать людей, которые понимают, на что именно они дают деньги, и осознают, что возврата процентов не будет. Им просто было приятно, что они финансируют независимый проект. Вложения в медийный бизнес в наше время – это благотворительная инвестиция. Таким образом мы набрали денег на первый год работы издания. И уже после этого начали постепенно зарабатывать сами на себя. Команда Для любого начинающего проекта главным тезисом будет тратить как можно меньше денег и всегда выбирать, от чего можно отказаться. Ужиматься нужно во всем, и если ты можешь ужаться хоть в чем-то, то должен это сделать. Иначе все планирование пойдет ко дну. Планировать команду нужно тоже исходя из этого. Вы должны понимать, что дорогостоящих людей позволить себе не сможете. Времени для того, чтобы развивать и учить начинающих, будет очень мало. Один из выводов первого полугода работы – при наборе команды всегда стоит выбор: больше ориентироваться на крутизну или на лояльность. Ваша концепция, скорее всего, будет меняться с периодичностью раз в месяц, потому что это стартап и вы все время пробуете что-то новое. Когда что-то не зашло, нужно сразу отказываться от этого, иначе вы зря потратите деньги. Если человек не готов меняться вместе с вами, держать его не нужно. У нас был пример: мы наняли одного из самых лучших журналистов-расследователей России. Это очень сильно сыграло в нашу пользу на первых порах. Мы публиковали много эксклюзивов, громких новостей, что повысило нашу узнаваемость. Но через четыре месяца мы начали запускать сайт, который нужно было регулярно пополнять контентом. Это означало, что журналист должен был параллельно с расследованиями заниматься еще и этим. Мы пытались разговаривать с ним, тянулось это три месяца, но в итоге оказалось, что человек просто к этому не готов. Он ушел. А мы потеряли время и деньги. Вам нужны люди, которые будут с пониманием относиться к тому, что концепция будет меняться первое время достаточно часто. И что они будут делать, возможно, не совсем то, что оговаривалось при приеме на работу. Поэтомувыбирайте людей по способности меняться и идти за вами. Не нужно забивать на продажи и самопиар Одна из ошибок журналистов, которые делают собственный проект, – равнодушно относиться к коммерции и продажам. В порядке важности после журналистики играют роль: продажи; разработка и дизайн. Если вы думаете, что вам сделали сайт, дизайн и можно сесть и работать – нет. Нужно следить за аудиторией, меняться каждый месяц, что-то добавлять, удалять, запускать новые форматы. Любое такое решение требует планового контакта с разработкой. В идеале – чтобы это делал штатный сотрудник плюс аутсорс. Мы работаем полностью на аутсорсе, у нас есть контракт с разработчиками, которые находятся в Иркутске. Еще одна ошибка журналистов – пренебрежение к самопиару. Мы привыкли к тому, что мы известные журналисты и что как только у нас вышла заметка, все побежали ее переписывать. Это неправильно. На старте вы должны уделять самопиару максимальное внимание, как бы неприятно вам это ни было. Если у вас вышел хороший эксклюзив – обзвонить коллег, написать и попросить опубликовать. Это, с одной стороны, унизительно, но нужно перебороть себя и сделать. Со временем необходимость в этом отпадет, но на первых этапах заниматься самопиаром важно. О сложностях Нужно быть готовым к выгоранию. Ваш главный ресурс – это время, и работа над собственным стартапом требует серьезной концентрации. Раньше мне казалось, что я много работаю в газете, допоздна задерживаюсь, и это было сложно. Сейчас я понимаю, что это полная ерунда. В настоящее время работа занимает время примерно с 7:30 до 22:00, и после этого ты приходишь домой настолько уставшим, что хочется только спать. За два года я взял отпуск второй раз, да и то на неделю. Надо также понимать, что люди, которым вы платите зарплату, выдерживать такой график не будут, и требовать этого от них глупо. Поэтому следует быть готовым к тому, что придется нести на себе много ответственности и работать вне нормы. Без вашего хотя бы частичного участия не получится ничего. О монетизации Очевидно, что про баннерную рекламу и программатик-рекламу забывать не нужно. На этой и остальной рекламе можно заработать примерно месячную зарплату сотрудникам. $2 тыс. в месяц мы зарабатываем на программатик-рекламе на сайтах. Мы также делаем нативную рекламу. Это то, на чем действительно можно заработать. С самого начала также важно разработать редакционные форматы, которые можно будет позже продавать рекламодателям как нативные. Всем дико не нравится, но редакция должна думать в первую очередь о том, как потом продавать. Потому что рекламодатели стали очень требовательными и плохую статью, которую они даже сами не прочитают, не купят. Вы должны приходить к ним с уже готовым форматом. И главное, на чем мы зарабатываем, – это офлайн-мероприятия под названием BellClub. Это офлайн-встречи с людьми, которые интересны нашей аудитории, их можно даже назвать капитализацией личной записной книжки. Это максимально закрытый формат встречи, где нельзя использовать диктофоны и делать фото. Мы не публикуем никаких материалов по итогам, приходит не больше 50 человек. Все это нужно для чувства сопричастности, потому что людям важно быть причастным к чему-то. Выступать приходят бизнесмены, миллиардеры, чиновники, им мы не платим, эти копейки им точно не нужны. Самый дешевый билет стоил $150, самый дорогой – $400. Когда мы поняли, что людям нравится, мы начали продавать членские карты. Они стоят по $800 и дают право свободного прохода на пять мероприятий в год. И если билеты закончились – тебя всегда пропустят плюс подарят какой-то презент. На 2019 год мы продали около 80 таких карт.