бізнес-поради – последние статьи и новости

За десять років консультацій офісних працівників Елісон Ґрін зрозуміла, що люди уникають незручних розмов, бо просто не знають, що сказати. У книжці «Ask a Manager. Спитай у керівника: як працювати з нетямущими колегами й босами, які крадуть ваш робочий час» авторка відповідає на відверті запитання щодо проблем, які щодня виникають у нас на роботі. Ви дізнаєтесь, що сказати, коли колега привласнив вашу ідею, коли переконані, що бос ставить неможливі дедлайни або коли керівництво постійно турбує у вихідні дні. На прикладах із життя реальних людей авторка розповідає, як витончено, упевнено й дотепно розв’язати найскладніші проблеми у професійній сфері. Як розмовляти, коли начальник – ви Що таке бути начальником? Це значить мати реальну владу. А в разі виникнення проблем, імовірно, – можливість їх владнати. Ви не маєте вдаватися до улещування або переконувати людей вчиняти по-іншому. У вас є авторитет – а в багатьох випадках і зобов’язання – і можливість відвертого висловлення думок та спонукання людей до відповідальності щодо тих очікувань, які ви на них покладаєте. Звичайно, це не значить, що ви маєте бути негідником. Усе навпаки: ви наділені авторитетом. Отже, маєте значний контроль над співробітниками, тож зобов’язані бути добрим і співчутливим. Водночас ви маєте зберігати ці якості разом з утриманням високої планки своїх вимог та очікувань від команди. Безсумнівно, найскладніше в цьому – вміння знаходити баланс. Дуже часто, прагнучи підтримувати репутацію добряка, менеджери занадто пом’якшують свій робочий підхід. Так, що всі доручення через це втрачають значення. З іншого боку, деякі менеджери настільки концентруються на суті завдання, що забувають про те, що мають справу з людьми. А люди погано реагують, коли з ними поводяться як з роботами. Знайти золоту середину між цими двома точками може бути складно, тому не дивно, що більшість менеджерів докладає до цього неймовірних зусиль. Наступні три принципи можуть вам допомогти в цьому пошуку. Найкраще, що ви можете зробити для членів свого колективу, – це бути з ними відвертими У вас як менеджера будуть відбуватися складні розмови, і це частина вашої роботи. Ви можете піддатися спокусі відкласти їх або якось пом’якшити серйозну інформацію. Не робіть так. Усе, крім відвертості, стане для людей ведмежою послугою, особливо якщо деякі аспекти їхньої роботи потребують змін. Вагаючись із приводу того, що робити – розпочинати складну розмову чи прикрашати інформацію, ви тим самим збільшуєте ймовірність, що люди продовжуватимуть дратувати й розчаровувати вас. Що це матиме для них реальні наслідки, як от вплив на репутацію чи навіть трудовий стаж, майбутнє підвищення зарплати чи посади, переведення на нові проєкти. Ви винні їм відвертість і чесність. Ваш тон має важливе значення Тон має значення у будь-якій потенційно незручній або делікатній розмові. Особливо ж це справедливо для ситуації, коли ви є начальником. Ваш тон може визначити, з якою думкою хтось піде після розмови з вами: «Це було складно чути, та я радий, що ми поговорили». Або «Це було жахливо, і я хочу сховатися у себе у ванній кімнаті до кінця дня». Слова, які ви використовуєте, мають бути чіткими і прямими, але тон має залишатися добрим і співчутливим. Говоріть, не лайтесь Коли щось йде не так, керівники, особливо новопризначені, часто думають, що з підлеглими їм потрібно бути жорсткішими. Та більшу частину часу вони так не поводяться. Проста розмова про те, що сталося, чому і як вам уникнути цього в майбутньому, є формою відповідальності. І нерідко це все, що ви маєте зробити для виправлення ситуації. Особливо щодо добросовісних працівників. «Що трапилось?» і «Що відбувається?» – ось ті запитання, які в більшості випадків вам допоможуть висловити занепокоєння. Звичайно, якщо таких запитань до однієї людини у вас виникає багато, то проблема набагато серйозніша. Та почати ви можете з простішого підходу. У разі складних і підступних розмов потренуйтеся їх проговорити Попереднє планування може допомогти структурувати ваші думки та переконатися, що ви позначили ключові моменти. Наприклад, вам треба попередити когось, що його робота перебуватиме під загрозою, якщо він не підвищить продуктивність. Важливо передати цю думку дослівно, не пом’якшуючи її зміст. Практикуючись уголос, ви зможете краще відчути свою промову та убезпечити себе від того, що применшите її значущість, промовляючи насправді. Ви стурбовані якістю роботи підлеглого Це може бути доволі болісним – говорити комусь, що він/вона виконує свою роботу недостатньо добре. Але важливо провести таку розмову та не відкладати її. Дозволяючи комусь продовжувати виконувати роботу посередньо або погано, ви чините вплив на результативність вашої команди. А також на професійну репутацію людини і навіть її здатність утриматися на своєму робочому місці. Слова, які ви маєте сказати, залежать від того, чи стосується ваше занепокоєння конкретного проєкту, чи воно є масштабнішим по суті. Якщо ваш зворотний зв’язок стосується суто певного проєкту, розмова буде легшою. Вам просто потрібно бути відвертим щодо тих моментів, які мають бути виправлені. Ви навіть можете ставитися до такої розмови як до проблеми в комунікації, аніж проблеми, пов’язаної з якістю виконуваної роботи. Якщо проблема є ширшою, то ваш зворотний зв’язок має стосуватися всієї системи, а не її окремих проєктів. Дуже часто, коли чиясь робота рясніє цілою низкою проблем, менеджери продовжують звертати увагу на окремі випадки і припускають, що співробітник сам побачить між ними зв’язок. Вони ніколи не кажуть прямо: «Слухай, це вже якась закономірність». У результаті люди не завжди бачать цей зв’язок і не усвідомлюють усю серйозність ситуації. Для того щоб вказати людині на повторюваність сценарію, використовуйте таке формулювання: «Я помітив(-ла) у твоїй роботі певну закономірність, і ось що я хочу побачити замість неї». Іноді просто згадка про проблемну закономірність може допомогти людині повернутися на правильний шлях. Або ж зрозуміти, якої допомоги вона потребує задля того, щоб усе виправити. Як попросити колегу припинити неформальне спілкування на роботі Неформальне спілкування на роботі в розумних межах – це добре. Співробітники, котрі чудово ладнають між собою, найімовірніше, і співпрацюватимуть ефективніше. Більшість людей потребує невеличких перерв упродовж робочого дня, тому нетривалі теревені є цілком прийнятними. Важливо пам’ятати, що, контролюючи кожний крок співробітника, який працює дуже результативно, ви тим самим вносите дезорганізацію і знижуєте ефективність роботи. Здебільшого ви нічим не ризикуєте, довіряючи людям розпоряджатися їхнім особистим часом, за умови, що їхню роботу виконано, і виконано добре. Та якщо під вашим керівництвом працює хтось, чия балаканина перешкоджає продуктивності або відволікає від роботи інших людей, ви маєте на це відреагувати. Якщо ви думаєте, що неформальне спілкування впливає на продуктивність людини, поділіться своїм занепокоєнням щодо її результативності: «Я помічаю, що ти проводиш надзвичайно багато часу за спілкуванням з колегами, і це відвертає тебе від роботи. Можливо, проблема почасти полягає в цьому. Ти не міг/могла б скоротити час на розмови, і ми тоді подивимося, чи це допоможе?» Якщо спілкування відвертає інших: «Я помітила, що впродовж дня ти витрачаєш надзвичайно багато часу на розмови з Ізабель. Знаю, що ти добре управляєш своїм робочим навантаженням, і я не маю сумнівів у твоїй продуктивності. Але така кількість балаканини в офісі може відвертати інших людей. Чи я можу попросити тебе скоротити час на розмови саме з цієї причини?» Співробітник протягом робочого дня проводить забагато часу в соціальних мережах Якщо, проходячи повз робочий стіл співробітника, ви щоразу помічаєте, що він переглядає Facebook або Twitter, перше, про що ви маєте його спитати, – це результати, яких він досягнув у роботі. Якщо його робота бездоганна, зважайте на те, що він сам може розпоряджатися своїм власним часом. Та якщо справа полягає не в цьому, вам слід дещо йому сказати, надто якщо ви підозрюєте наявність зв’язку між увагою людини та її продуктивністю. Наприклад: «Я не маю нічого проти того, щоб час від часу ти перепочивав(-ла), переглядаючи щось у телефоні, але те, що я бачу, відбувається аж ніяк не час від часу. Я хочу, щоб ти стримував(-ла) себе в цьому, особливо коли ми маємо незавершені проєкти або електронні листи, на які люди чекають відповіді». Або можна сказати так: Я помітила, що ти проводиш забагато часу в інтернеті, і я хочу бути з тобою відвертою – мене дивує, як тобі вдається керувати своїм часом. Ми можемо обговорити, яким чином ти розподіляєш свій час і визначаєш пріоритети? Співробітник пропускає дедлайни Якщо ви та ваш співробітник узгодили термін дедлайну, апісля цього дедлайн було пропущено, буде важливим відстежити причину. Не зробивши цього, ви закладете потенційні дедлайни на майбутнє, оскільки ваш співробітник вирішить, що в їх пропусках немає нічого страшного. Але така розмова не має бути серйозною, застрашливою та доводити до сліз. У більшості випадків простого запитання «Що трапилося?» буде достатньо, щоб показати, що ситуація привернула вашу увагу, і притягнути людину до відповідальності. Ось як це може звучати: «Ми зазначали минулий вечір як дедлайн, до якого я мала все отримати. То що ж сталося?» Насправді запитання «Що трапилося?» є надзвичайно корисним для будь-якої ситуації, коли вам потрібно притягнути людину до відповідальності та дати зрозуміти, що те, що сталося, не є нормальним і не має повторитися. У разі, якщо проблема трансформується у хронічну і ваш співробітник продовжує пропускати дедлайни раз у раз, змініть своє формулювання на такі: «Через що це сталося?» або «У чому причина?». Наприклад, можна сказати так: Нещодавно ти пропустив(-ла) пару дедлайнів – вчора відеоблог і звіт про стипендії минулого місяця. Через що це сталося? Знову ж таки це дає людині можливість розповісти вам про те, чого ви могли не знати. Наприклад, що хтось інший завадив їй завершити роботу чи навіть що терміни дедлайнів не були настільки чіткими, як думали ви. Що робити, коли члени команди пропускають дедлайни Якщо не трапилося нічого надзвичайного, вам слід перейти до наступних дій: Поясніть, який вплив мають пропущені дедлайни. Наприклад: «Коли ти передаєш мені роботу пізніше, ніж ми домовлялися, це спричиняє ефект доміно, що впливає на мене та інших. Тому дуже важливо дотримувати цього графіка або попереджати мене заздалегідь – до того, як дедлайн буде пропущено, – якщо ти маєш сумніви з приводу того, чи зможеш до нього встигнути». Спитайте, яку систему використовує ваш співробітники для того, щоб стежити за дедлайнами та взагалі просуванням своєї роботи. Чи є у них взагалі якась система або вони просто покладаються на пам’ять? Ви можете виявити, що людина просто потребує ознайомлення з різними системами трудових навичок, і це допоможе вирішити всі проблеми. Будьте чіткими щодо власних очікувань. Тут можна бути доволі відвертим, оскільки закономірність у пропусках дедлайнів – це серйозно. Наприклад: «Отже, рухаючись далі, ти спробуєш використовувати нову календарну систему, котру ми обговорювали, і будеш заздалегідь підходити до мене, якщо у тебе виникнуть занепокоєння з приводу того, чи ти встигаєш до дедлайну. Ти з усім тут згоден/згодна?»

No items found.