CONFIDENCEconf

Паша Педенко – менеджер по продукту и сооснователь конференции CONFIDENCEconf. Также он ведет Telegram-канал о продуктовом менеджменте и предпринимательстве. В колонке для MC Today он поделился простыми тактиками для удержания продуктового менеджера внутри организации и повышения уровня его счастья. Привет от редакции: приглашаем на наше мероприятие MC Talks&Drinks. Расспросим Артема Бородатюка из Netpeak Group, как построить восемь бизнесов и не сойти с ума. Билеты есть тут. 1. Понизьте уровень хаоса, в котором живет продуктовый менеджер Независимо от индустрии, типа продукта, пола и количества лет в профессии, продуктовые менеджеры гораздо счастливее в организациях, где есть понятные формальные или неформальные процессы принятия и выполнения решений. Менеджер продукта не имеет формальной власти внутри организации, но отвечает за определенную метрику. Поэтому ему часто нужно договариваться с коллегами. Но бывают команды, в которых договориться невозможно, нужны процессы принятия продуктовых решений. Если они отсутствуют, это может превратить работу в ужас. Это не мое субъективное мнение, а результат исследования Product Managers’ Job Satisfaction, которое мы недавно опубликовали (опросили около 900 продуктовых менеджеров по всему миру). Если ему верить, самые несчастливые продуктовые менеджеры работают в удаленных командах. Для меня это звучит вполне логично. Если в компании нет построенных процессов, команда работает удаленно и у тебя нет возможности бегать по офису и требовать от всех результатов, то уровень твоего счастья несомненно будет скачкообразно снижаться. Лично у меня никогда не было удачного опыта работы в команде с удаленными сотрудниками. То во время видеозвонка с аналитиком я слышу мопед и козу, то удаленный пакистанский CTO решил праздновать индийский Новый год Дивали за два дня до релиза. Проверочные вопросы продуктовому менеджеру: Понимает ли он, как принимаются бизнес-решения? Знает ли он, кто влияет на принятие продуктовых решений и какие связи между этими людьми? Различает ли он, кто в компании принимает решение, а кто – высказывает мнение? 2. Очертите зону ответственности Менеджеры, которые отвечают за весь продукт или портфолио, гораздо чаще довольны работой, чем их коллеги, отвечающие за часть продукта. NPS роли в зависимости от job title Это не значит, что чтобы сделать продуктового менеджера счастливым, надо дать ему больше работы или назначить директором. Очертите ему понятный объем работы и договоритесь о метриках, по которым вы будете измерять результат его работы. Проверочные вопросы продуктовому менеджеру: Понимает ли он свою зону ответственности? Понимает ли он свою цель? Достаточно ли у него ресурсов и экспертизы, чтобы соответствовать ожиданиям организации? Не заблокирован ли его продукт другими инициативами организации? 3. Демократизируйте доступ к данным и пользователям У продуктового менеджера должен быть доступ к количественным данным. Подумайте об этом еще до найма человека в команду. У него должны быть данные, на основе которых он будет строить гипотезы. В противном случае, вместо создания ценности для пользователя ему придется выстраивать взаимодействие с хранилищем данных или, еще хуже, строить систему аналитики. Не то, чтобы это самая неинтересная задача. Но, скорее всего, это не та задача, по которой вы будете оценивать работу продуктового менеджера. В одной из команд, с которыми я работал, мы полгода занимались тем, что пытались починить работу рекламных счетчиков, которые предоставлялись тремя разными поставщиками. Каждая показывала погрешность, и команды внутри компании не могли договориться, на какой из счетчиков все-таки нужно смотреть. Стоит ли говорить, что пока мы пытались наладить работу счетчиков, другие продуктовые задачи двигались медленно? Проверочные вопросы продуктовому менеджеру: Как он получает доступ к продуктовым метрикам? Как он получает доступ к метрикам роста продукта? Достаточно ли у него инструментов и знаний, чтобы работать с данными в том виде, в котором они есть у компании? 4. Не усложняйте инструменты В том же исследовании, на которое я ссылаюсь выше, мы определили: чем проще инструменты, которые используются в компании для оценки и приоритизации работы, тем счастливее в ней продуктовый менеджер. Например, одни менеджеры измеряют влияние на продукт методом маек (голосование, когда команда оценивает сложность каждой задачи размерами футболок S, M, L, XL – прим. ред.). Другие для этой же задачи используют Kano модель (позволяет компаниям классифицировать функции своих продуктов на основании их ценности для целевой аудитории – прим. ред). Счастливее, конечно, первые. Почему простые инструменты – это важно? Продуктовому менеджеру нужно уметь жонглировать приоритетами, объяснять принципы приоритизации команде и клиентам и часто вовлекать последних в саму приоритизацию. Чем сложнее инструмент – тем больше времени тратится на включение новых людей в процесс. Соответственно, меньше времени – на продуктовую работу. Проверочные вопросы продуктовому менеджеру: Может ли он и его команда автономно выбирать инструменты работы? 5. Создайте безопасную для экспериментов среду Несмотря на то что счастливые продуктовые менеджеры чаще принимают решения на основе данных, мне близка позиция, которую озвучил Маркиян Мацех в нашем подкасте. Он сказал приблизительно следующее: «В Vimeo мы, конечно, смотрим на данные. Но мы также считаем, что видение и чуйка гораздо важнее, чем то, что ты видишь в цифрах сейчас». NPS роли в зависимости от подхода к принятию решений Дайте продуктовым менеджерам понимание того, куда вы хотите прийти со своим продуктом, и проблемы, которую вы решаете. И пусть автономно двигаются к видению. Так вы сможете создать среду, в которой проводятся эксперименты с потенциалом повлиять на метрику в десятикратном, а не десятипроцентном размере. Проверочные вопросы продуктовому менеджеру: Понимает ли он, какую проблему решает продукт? Понимает ли он, какое видение стоит за продуктом? Достаточно ли у него информации, чтобы формировать гипотезы, которые могли бы привести к 10х росту? 10 вещей, которые делают менеджера продукта счастливым Как показывает наше исследование, счастливым продуктового менеджера делают следующие вещи: Может влиять на свою зону ответственности после того, как процессы уже внедрены. Отвечает за весь продукт. Как помним, главный менеджер продукта (CPO) – самый счастливый в продуктовой иерархии. Работает с коллегами в одном офисе. Нет проблем с процессами на стыке сфер влияния (HR, финансы и другие). Работает в компании с существующими и понятными процессами принятия продуктовых решений. Работает в среде, где поощряется принятие решений на основе данных. Волен экспериментировать. Доволен подходами к приоритизации задач и оценке идей. Понимает, что важно для бизнеса и как оценивают успех его роли. Взаимодействует с пользователем и имеет его обратную связь. Но за свой опыт работы с разными командами я не видел ни одной компании, которая попадала бы под все перечисленные критерии. Возможно, вам повезло больше. P. S. Больше о счастье можно послушать в нашем первом подкасте.

CONFIDENCEconf

Как улучшить жизнь продуктового менеджера: 5 тактик повышения эффективности