Джули Жуо

Пока команда маленькая, с каждым сотрудником можно поддерживать личный контакт. Что делать, когда компания вырастает в разы, а вас воспринимают как босса, а не приятеля? Вице-президент по продуктовому дизайну Facebook Джули Жуо рассказывает свой рецепт в колонке для Harvard Business Review. Редакция MC Today вместе с Бюро переводов «Профпереклад» предлагает перевод материала. Перевод от В те времена, когда наша команда разработчиков Facebook умещалась за одним столом для переговоров, появление нового дизайнера в нашей веселой компашке было настоящим событием. Всем нравилось вводить новичка в курс дела: рассказывать, где лежат проектные файлы, какие инструменты скачивать, на какие совещания ходить. Мы с благодарностью принимали пополнение в рядах, ведь вместе мы сможем достичь большего. И двух пицц хватало на всех. Джули Жуо, Facebook Через несколько месяцев к нам приходил новый сотрудник. А потом еще один. И еще один... Каждый раз новичков знакомили с командой и с устоявшимися рабочими процессами. Казалось, все идет гладко. Но однажды совершенно неожиданно для себя я поняла, что привычный способ работы уже не годится. Поворотным стал момент, когда я пришла на совещание по разбору дизайна и увидела, что в нашем зале недостаточно мест. Стулья мы нашли, но свои проекты хотели представить 10 человек, а времени выступить хватало всего пятерым или шестерым. Вместе с тем мой собственный распорядок дня становился интенсивнее. Возникало все больше неожиданностей, приходилось делать все больше объявлений, держать на контроле все больше решений. И этот снежный ком продолжал расти. Не успевала я придумать более эффективный процесс работы, как к нам приходили новые сотрудники, и темп опять ускорялся. Единственный способ не снижать продуктивность — непрерывно меняться и подстраиваться. На каждом таком этапе перестроек мне казалось, что я сменила работу. Основные принципы менеджмента оставались прежними, но текущие вопросы приходилось решать совершенно иначе. Меня часто спрашивают, чем отличается мой нынешний метод работы от прошлого. Мой опыт помог мне выделить пять наиболее разительных отличий между стилями управления небольшой командой и многочисленным коллективом. 1. От прямого менеджмента к непрямому. Управляя командой из пяти человек, вы можете установить личные отношения с каждым и иметь подробное представление о его работе, его сильных сторонах и даже увлечениях за пределами офиса. Когда у вас в подчинении 30 человек, вы просто не сможете взаимодействовать с каждым из них напрямую, по крайней мере, не в одинаковой степени. Только представьте себе, на еженедельное 30-минутное общение с каждым членом команды у вас будет уходить по 15 часов, а это почти половина рабочей недели. Прибавьте к этому время на то, чтобы проконтролировать их работу, и вы едва ли сможете заняться другими вопросами. Когда в моем подчинении оказались более восьми человек, у меня появилось чувство, будто в сутках не хватает часов, я не успевала оказывать всем достаточную поддержку. А еще приходилось заниматься приемом на работу новых сотрудников, следить за качеством разрабатываемых продуктов и участвовать в развитии товарной политики. Именно поэтому, когда отдел начинает прибавлять в численности, руководители и нанимают новых сотрудников на пост заместителей или «воспитывают» их из числа уже существующих работников. Однако это означает, что вы все больше будете отдаляться от коллектива и фактического рабочего процесса. Вы и впредь будете отвечать за продуктивность своей команды, но в детали вникать уже не сможете. Решения будут приниматься без вашего участия, а работа будет выполняться не так, как это делали бы вы. Поначалу такое развитие событий сбивает с толку, как будто вы теряете контроль. Но делегировать обязанности подчиненным необходимо. Главная сложность в управлении многочисленным коллективом — найти нужный баланс между глубоким пониманием рабочих задач и доверием к людям, отвечающим за их выполнение. В растущей команде очень важно научиться делиться полномочиями. 2. Отношение подчиненных не будет прежним. Несколько лет назад, когда мой отдел достиг таких масштабов, что я уже не была знакома лично с каждым сотрудником, я пришла на обзорное совещание, где трое дизайнеров представили результаты своей последней работы. Я высказала свои замечания. Перед окончанием встречи я спросила, есть ли у присутствующих мысли или вопросы по поводу сказанного мной. Все отрицательно покачали головой. Мне показалось, что совещание прошло успешно и продуктивно. В тот же день я встретила одного из своих непосредственных подчиненных, он выглядел расстроенным. «Я пообщался с ребятами, и они считают, что утренняя встреча прошла не очень хорошо», — сказал он мне. Я не поверила его словам. «Что? Почему?» — «Они не согласны с твоим мнением», — признался он. «Но почему они не сказали об этом?» — спросила я в недоумении. Мой сотрудник запнулся: «Ну, Джули, ты же авторитетный босс. Они просто побоялись». До этого я и подумать не могла, что меня называют «авторитетным боссом». Мне было сложно это осознать. Когда же у меня появилась репутация человека, которого побаиваются? Я всегда гордилась своим дружелюбием. Опыт показал, что мое собственное мнение о себе не имеет значения. Когда люди мало с вами знакомы и знают, что вы занимаете руководящий пост, они не особо склонны говорить вам горькую правду в глаза и указывать на вашу неправоту, даже если вам этого хотелось бы. Они считают, что руководить игрой — это ваша прерогатива. Вероятно, они боятся вас разочаровать или произвести неблагоприятное впечатление. А возможно, они просто не хотят обременять вас лишними проблемами или отнимать ваше время. Будьте готовы к таким переменам. Ваши предложения воспринимаются как приказы? Вопросы расцениваются как осуждение? Вы полагаете, что положение дел не так безоблачно, как вам кажется, потому что подчиненные чего-то недоговаривают? К счастью, существуют способы побудить людей говорить вам правду. Дайте понять, что вы приемлете мнения, расхожие с вашим, и поощряйте тех, кто их высказывает. Умейте признавать свои ошибки. Объясните подчиненным, что вы такой же человек, как и все остальные. Ваши формулировки должны располагать к дискуссии: «Я могу ошибаться, поэтому буду рада услышать ваше мнение. Я считаю, что...» Вы можете спросить совета напрямую: «Что бы вы сделали на моем месте?» 3. Переключайтесь между задачами в течение всего дня, каждый день. Когда в моем отделе было немного сотрудников, я проводила вторую половину дня с разработчиками возле маркерной доски, обсуждая новые идеи. Иногда мы так погружались в работу, что не замечали, как летит время. Но с появлением новых сотрудников возможностей подолгу концентрироваться на одном вопросе у меня становилось все меньше. Чем крупнее становился отдел, тем больше проектов мы могли выполнять, а следовательно, мой день разбивался на множество задач. Я могла получать по 10 писем о 10 совершенно разных вещах. Когда совещания следуют одно за другим, приходится быстро «отключаться» от прошедшего обсуждения и сразу же собираться с мыслями для предстоящего. Но научилась я этому не сразу. Раньше я отвлекалась на целый поток мыслей, постоянно перескакивала с одной темы на другую, во время презентаций вела себя рассеянно и постоянно ворчала, что рабочему дню конца-края не видно. Со временем я поняла, что таков уж характер моей работы. По мере увеличения числа подконтрольных мне проектов в два, три, а то и четыре раза мне приходилось совершенствовать свои навыки быстрого переключения между задачами. Я нашла несколько методов, которые мне в этом помогли. Каждое утро просматривайте свой календарь и готовьтесь к каждому совещанию. Разработайте эффективную систему записей и управления задачами. В конце каждой недели находите время на размышления. Мне до сих пор иногда не удается быстро переключаться. Но я приняла тот факт, что в любой момент неизбежно будет десяток вопросов, требующих решения — больших и не очень, а иногда неожиданных — и как руководителю крупного отдела нужно научиться приспосабливаться к обстоятельствам. 4. Расставляйте приоритеты. Когда я руководила немногочисленной командой, то мне нередко удавалось завершить все текущие задачи до конца рабочего дня. Я отвечала на все письма, полностью выполняла намеченный список дел — неразрешенных вопросов не оставалось. Но отдел расширялся, и таких дней становилось все меньше и меньше, а потом и вовсе не стало. Чем больше вы пытаетесь успеть, тем выше вероятность не справиться с вверенными вам обязанностями: проект не выполняется в срок, необходимо устранить возникшие недоразумения. И конечно же, всегда будут люди, которые чем-то недовольны. Не помню такого момента, чтобы у меня не было недочетов, требующих доработки. Но как ни крути, вы — всего лишь один человек, а время не резиновое. Всю работу не переделаешь, поэтому расставляйте приоритеты. Определите круг важнейших вопросов, требующих вашего внимания. Очертите границы. Перфекционизм — не вариант. Немало времени прошло до того, как я свыклась с мыслью, что в этом мире приходится жертвовать менее важными задачами. Нельзя позволять бесчисленным возможностям сбивать вас с толку. 5. Не забывайте о том, что вы работаете с людьми. Помню, как услышала, что один генеральный директор заставляет руководителей компании раз в несколько лет меняться обязанностями, как будто перетасовывая карты в колоде. Я отнеслась к этой идее скептически. Разве может начальник отдела продаж знать, как управлять инженерами? Сможет ли финансовый директор эффективно заниматься маркетингом? Сейчас обмен обязанностями среди управленцев мне не кажется таким уж надуманным, как раньше. Отделы расширяются, и руководителям все чаще приходится вникать в вопросы, выходящие за рамки их компетенции. Важно уметь оптимизировать работу команды. К примеру, ни один генеральный директор не может быть экспертом и в продажах, и проектировании, и в коммуникациях, финансовых и кадровых вопросах одновременно. Но тем не менее его обязанность — построить и направлять организацию, в которой все эти аспекты присутствуют. На уровне высшего руководства грани между специализациями стираются. Для успеха необходимы следующие ключевые навыки: умение нанимать исключительных лидеров, создавать самодостаточные команды, определять четкие стратегические цели и быть коммуникабельным. Они станут бесценным арсеналом руководителя – независимо от количества сотрудников в его подчинении. Перевод от

Джули Жуо

Команда растет — за всем не уследить. 5 советов, как управлять коллективом, от топ-менеджера Facebook