финансовый директор – последние статьи и новости

Если у вас есть свободные деньги и вы хотите по-умному потратить их на развитие компании, наем финдиректора – совсем не плохая идея. Не нужно глубоко разбираться в аналитике и учете, не нужно проводить часы за сведением цифр, не нужно принимать сложные финансовые решения, от которых зависит будущее бизнеса. Да, финдиректор на то и нужен, чтобы брать эти вопросы на себя. Но на вас остается одна важная функция – контролировать работу финдиректора и оценивать его эффективность. Но как оценивать качество специалиста, если он понимает больше, чем вы? Легко – читать его отчеты и оценивать общую тенденцию развития бизнеса. Каждый месяц вы должны требовать три отчета: балансовый, P&L, CashFlow. Вот, что вы должны в них увидеть: P&L (отчет о прибыли) Общую прибыльность бизнеса – суммарную и в проценте от оборота (!). Динамику прибыли – как меняется прибыль за последние 3, 6 и 12 месяцев. Прибыльность по направлениям – какие стоит поставить в приоритет, а какие лучше закрыть Прибыльность по проектам – как выполнять проекты, чтобы они приносили больше, и какие заказчики приносят больше. Структура доходов – на чем конкретно вы зарабатываете. Структура расходов – как их можно оптимизировать и сократить. CashFlow (отчет о движении денег) Сумма месячного сальдо – насколько денег стало меньше или больше за последний месяц. Структура списаний – можно ли отложить какую-то оплату; можно ли оптимизировать расходы. Структура поступлений – кто дает самый стабильный поток, а кто – самый большой. Какой из потоков вы хотите увеличить. Количество налички в компании (!). Сумма постоянных расходов – сколько понадобится денег на ближайшие два месяца и сколько денег можно «вынуть» в виде дивидендов (!). Балансовый отчет Капитализация бизнеса. Динамика капитализации – растет ли бизнес. Соотношение ваших долгов и долгов вам – нет ли значительного перекоса в одну из сторон. Соотношение собственного и заемного капитала – можете ли вы позволить себе еще один кредит. Сумма кредиторки – растет ли она или уменьшается. Структура кредиторки – кто и сколько вам должен. Какие долги нужно вернуть и как. Заметили, что возле некоторых пунктов стоит восклицательный знак? Это те показатели, при помощи которых вы сможете рассчитать свои дивиденды. Смотрите прибыль за месяц. Подсчитываете количество наличных. Прикидываете, сколько денег нужно оставить в обороте (не меньше расходов за два месяца + 20–30% на развитие). Дополнительно откладываете 10% в резервный фонд. Готово – оставшиеся деньги можете смело «вынимать». Как это работает на практике Приведу несколько примеров из практики, когда финансовый директор и своевременная аналитика финансовых показателей сыграли ключевую роль в увеличении прибыли компаний. Кейс 1 У одного из наших клиентов был финансовый менеджер, который собирал для него все отчеты. Беда была только в том, что отчеты он делал около месяца. Получалось, что отчет за сентябрь клиент получал в начале ноября, что очень сильно мешало в принятии управленческих решений. Когда вы понимаете, какой у вас результат месяца аж через месяц, то вы, конечно, не можете принимать оперативные управленческие решения. Условно, о проекте или направлении в бизнесе, которое было убыточным в сентябре, вы узнаете только в десятых числах ноября. Проект у вас был убыточным весь сентябрь, октябрь и уже полноября, и вам все равно нужно весь ноябрь с ним работать. В итоге мы получаем три месяца убытка вместо одного. Сейчас этот клиент подключил нашу услугу «Финансовый учет под ключ», его ведут наши финансисты, и он получает все финансовые отчеты в течение одного рабочего дня после окончания месяца. Кейс 2 Одна производственная компания, которая занимается дистрибуцией своего продукта по всему миру (они продают свой товар в основном через Amаzon и Shopify) вела финансы самостоятельно. Они не особо анализировали, что у них происходит. Пользовались Finmap, собирали данные, но не было человека, который отвечал бы за аналитику. Был только бухгалтер, который сдавал отчеты. Когда подключился человек, который начал анализировать данные, финансовый директор по сути, он начал разбираться, где у бизнеса есть потери. Каким образом можно, не особо меняя продукт, увеличить маржинальность? Финансовый директор заметил, что в логистике есть огромная дыра и около половины маржи съедают потери на этом. При этом логистика была платная и недешевая, но неправильная. В итоге систему перестроили за месяц, и ребята увеличили маржинальность практически вдвое. Вот такими задачами должен заниматься финансовый директор, а не бухгалтер, который сдает отчеты. Такой подход позволяет вести бизнес на другом уровне, оперативно принимать управленческие решения и предугадывать возникновение различных проблем, которые прямо влияют на уровень дохода вашего бизнеса.

No items found.