іноземні ринки

Є кілька ключових помилок, які можна зробити при виході на міжнародні ринки. Ми в Zammler зробили їх усі. У 2013 році ми відкрили представництво в Китаї, потім була Польща, а рік тому – Казахстан. Ми недооцінювали витрати і вплив менталітету, чотири роки працювали у збиток і недостатньо контролювали команду на місці. Але врешті навчилися на своїх помилках. Існування іноземних офісів допомогло нам пережити пандемію без збитків. У цьому тексті я розкажу, які промахи ми зробили, і які інсайти із цього винесли. Три причини, щоб іти на іноземні ринки Група компаній ZAMMLER вийшла на іноземні ринки на п’ятому році свого існування. Тоді ми ще не охопили весь український ринок, але вже розуміли, що треба дивитися на закордон. Ось на що ми робили ставку. Диверсифікація ризиків. Коли в тебе бізнеси на різних ринках, ти менше залежиш від криз. Забігаючи наперед, скажу, що цей підхід себе виправдав під час пандемії. У Польщі карантин почався раніше за Україну, і в цей час прибутки українського офісу покрили недоприбутки польського представництва. Фінансово «підстрахував» офіс у Казахстані, і в підсумку ми нічого не втратили через пандемію. Дешеві європейські кредити. За чотири роки ми напрацьовували позитивну репутацію в ЄС. Ми підтвердили надійність і виправдали довіру клієнтів. Тепер беремо в лізинг вантажні автомобілі під 1,1% річних. У порівнянні з 12% в Україні – різниця відчутна. Зростання разом із клієнтами. Майже 90% клієнтів Zammler Group – міжнародні компанії. Ми відкрили офіси в тих країнах, де вже були представлені наші клієнти, або виходили на новий ринок спільно із клієнтом. Утім, запускаючи бізнес на ринках Європи та Китаю, ми діяли навпомацки, а отже, наробили помилок. Помилка №1: не спланували витрати Заходячи на ринок Китаю, ми були оптимістичними та самовпевненими. Уже на старті мали першого великого клієнта, який імпортував значні обсяги товарів з китайського ринку. Тож були переконані: щойно відкриємо офіс, справи підуть різко вгору. Ми запланували оптимістичні доходи і скромні витрати. А треба було навпаки. Стрімкого зростання прибутків не сталося. Перший рік ми заробляли дуже мало, а витрачали дуже багато. Наша команда в Китаї була не готова постійно бачити величезний мінус у бюджеті. Вони були демотивовані. Ми використали набутий досвід, коли відкрилися в Польщі. Дозволили собі три роки бути в мінусі. З таким плануванням команда не панікувала, а планомірно рухалася до майбутніх прибутків. Плануйте мінімальний прибуток і максимальні витрати. А потім множте бюджет на два, а то й на три – як під час ремонту. Якщо ви – українська компанія, яка починає вихід на світовий ринок з нуля, першого року взагалі забудьте про прибуток. Протягом другого року, якщо пощастить, операційні витрати будуть хоча б нульовими. І тільки на третій рік варто очікувати, що інвестиції почнуть повертатися. Якщо, за вашими підрахунками, на третій рік прибутки хоч трохи покриватимуть витрати, є сенс говорити про вихід на ринок. Якщо ні – просто забудьте про цю ідею. Помилка №2: послабили менеджмент на місцях Відкривши офіс у Китаї, ми відкоркували шампанське, видихнули, і… забули про нього на три місяці. Ми були впевнені: керівник, якого ми туди відправили, точно впорається. Коли ж поцікавилися, як ідуть справи, офіс був «скоріше мертвим, ніж живим». Кількість клієнтів не збільшувалася, витрати непрогнозовано зростали. Довелося екстрено підключати менеджмент із центрального київського офісу та рятувати ситуацію. 2014 року, коли ми вийшли на ринок Польщі, ми врахували цю помилку. Перші півтора року там постійно перебував менеджер з Києва. Але в Казахстані ми наступили на ті самі граблі. Через рік дуже успішної роботи усі розслабилися. Аж раптом минулого місяця в одного із клієнтів трапилося різке зростання бізнесу. Ми ж виявилися неготовими. Проблему врешті вирішили: підтягнули людей з інших офісів, переписали бюджет і перестрахувалися від таких ситуацій на майбутнє. Отже, порада: не розслабляйтеся. Ситуацію на іноземному ринку має постійно контролювати людина на місці та людина в головному офісі. Інакше можна оговтатися вже тоді, коли не буде що рятувати. Помилка №3: невірно підібрали керівника в Китаї Керувати китайським офісом ми довірили дуже компетентній людині. Вона раніше жила в Китаї та періодично туди їздила. Здавалося б, знає всі місцеві нюанси. Але бувати в країні як короткочасний мешканець або турист – це одне, а робити бізнес – зовсім інше. Наш менеджер не врахував китайський менталітет і не потягнув ті функції, які ми на нього поклали. Кадри вирішують усе. Без професійної команди, яка буде присутня у країні розвитку бізнесу, нічого не буде. І обов’язково потрібні люди, які розуміють місцеву ментальність, без цього успіх неможливий. Помилка №4: не спланували бюджет на закриття бізнесу У Польщі ми чотири роки не могли закрити складський бізнес. Він був збитковим, але ми мусили відпрацювати із клієнтом п'ять років, бо на старті підписали з ним відповідний контракт. Врешті-решт нам довелося працювати у збиток, бо, якби закрили напрям, штрафні санкції були б величезними. Плануйте бюджет не тільки входу на ринок, а й виходу з нього. Майже ніхто не прораховує, скільки коштуватиме закриття офісу, якщо щось піде не так. А це сума, яку треба закладати в бюджет від початку. Ви повинні мати червоні лінії, і, якщо показники доходять до критичної межі, треба прийняти вольове рішення – закрити офіс. Кошти на це у вас мають бути під рукою, інакше збитки множитимуться. Як зрозуміти, коли офіс варто закрити? Встановити для себе максимальний ліміт інвестицій. Ми для себе вирішили: інвестувати в новий ринок не більше ніж 10% обороту. Для дуже перспективних ринків – максимум 20%. Для деяких бізнесів це може бути 1–2%. Вважайте, що ці гроші ви викинули, бо успіх на міжнародному ринку – як гра в казино. І якщо ви витратили заплановані 10–20% бюджету, а доходу немає – офіс має закритися. Без компромісів і зайвого оптимізму. Помилка №5: керувалися стереотипами Ми скептично ставилися до виходу на ринок Казахстану, не розуміли до кінця інвестиційних можливостей і довго зважували, чи варто це робити. Врешті 5 березня 2020 року відправили звідти перші вантажі, а 11 березня ВОЗ оголосила пандемію. Тепер розуміємо: відкриватись тут варто було ще пару років тому. Казахстан у нас зараз у лідерах із зростання. Те, до чого ми в Польщі йшли чотири роки, у Казахстані зробили за рік. Там дуже чудовий інвестиційний клімат: усе спонукає до відкриття бізнесу, ПДВ лише 12%, запроваджений податок на виведений капітал та інше. Якби я вибирав ще раз, куди інвестувати, перше місце було б за Казахстаном, однозначно. Отже, наступна порада: обирайте країни, у яких зручно робити бізнес. І не керуйтеся стереотипами, що у країнах ЄС начебто система працює як годинник, а в інших – навпаки. Наш найгірший досвід роботи із чиновниками був у одній з європейських країн: наші реєстраційні документи тут просто загубили напередодні відкриття і ми пів року платили за офіс, який не міг працювати. Висновки Усі засвоєні уроки загартували і зміцнили наш бізнес. Офіси Zammler у Казахстані та Польщі вже переганяють український офіс за прибутками. Китай досі не приносить очікуваних прибутків, але він допоміг нам навчитися працювати на міжнародних ринках. Зараз ми придивляємося до інших країн і плануємо масштабуватися далі. Кожного разу, відкриваючи новий офіс e новій країні, ми продовжуємо робити помилки – без них ніяк. Щоразу думаєш: «От зараз точно вийде». Але наробивши помилок, вчишся їх вирішувати – розробляєш «план Б» і «план С». Тільки так напрацьовується досвід. І безвідносно всіх порад, один з найважливіших інгредієнтів у цій справі – везіння. Якщо ви ходите в казино і завжди програєте, забудьте про вихід на міжнародні ринки. Можна передбачити 1000+1 нюанс і перестрахуватися, але без фарту тут нікуди.

іноземні ринки

«Три роки були в мінусі»: 5 помилок, яких ми припустилися при виході на іноземні ринки. Як вам їх не повторити