Крис Кован – последние статьи и новости

Почему одни компании растут и развиваются, а другие стоят на месте? Все просто: задача первых – влиять на мир, делать что-то новое, ставить глобальные цели. А вторые часто хотят просто зарабатывать деньги, чтобы выжить, и иметь при этом власть над другими. Редакция MC.today разобрала, что такое спиральная динамика, как работает эта эволюционная модель и почему компании, которые приносят пользу, зарабатывают больше. Содержание: Что такое спиральная динамика История исследований спиральной динамики Почему модель стала «спиральной» Уровни развития спиральной динамики Как использовать спиральную динамику на практике + примеры Выводы Что такое спиральная динамика и как она появилась Спиральная динамика – это система уровней мышления отдельного человека, команды или общества, которая построена на человеческих потребностях, ценностях и целях. Первым над теорией спиральной динамики начал работать американский психолог Клер Грейвз в 1952 году. Он хотел объяснить людям, почему одни активны и мотивированы, а другие готовы приспосабливаться к обстоятельствам и соглашаться с решениями остальных. В 1966 году психолог опубликовал первый вариант спиральной динамики, в ней было семь уровней мышления человека. А через восемь лет вдохновился теорией Маслоу и усовершенствовал свою систему, разделил ее на две ступени и добавил еще один уровень. К первой ступени Грейвз отнес такие уровни мышления человека: выживание; родственные связи; власть силы; сила правды; соперничество; межличностные связи. На второй ступени психолог разместил гибкость и глобальные ценности. Спустя год к Грейвзу присоединились двое ученых, Дон Бек и Крис Кован. Они доработали теорию вместе: раскрасили уровни в разные цвета и добавили ценностные мемы, которые определяют и формируют убеждения у человека. Источник Жертвенные, экспрессивные или те, кто готов идти по головам: как исследовали спиральную динамику Перед тем как открыть спиральную динамику миру, Клер Грейвз проводил несколько лет разные исследования. Одно из них было таким. Психолог собрал восемь потоков студентов, которые изучали психологию личности человека, и попросил каждого из них написать в эссе, что они думают о качествах, принципах и ценностях человека. А потом каждый студент должен был защитить свою позицию перед другими. Студентов «перебрасывали» из одной группы в другую, они слушали разные мнения и потом писали второе эссе о том, как изменилась их позиция. После второго эссе Грейвз собрал всех студентов вместе и рассказал, что думают на этот счет авторитетные ученые. Когда лекция завершилась, студенты должны были написать третье, заключительное эссе. В нем опять нужно было поделиться своим мнением по теме. И, если оно изменилось, объяснить, почему так произошло. После каждого этапа обсуждения все студенты вели себя по-разному. Одни меняли свое мнение частично, другие – полностью, третьи соглашались с рассуждениями других студентов, на четвертых влияли мысли и высказывания лидеров. Была еще и пятая группа: они стояли на своем до самого конца эксперимента и не меняли мнение после того, как слушали других. Тех, кто менял свое мнение, Грейвз определил в категорию жертвенных людей. Такие люди готовы подстраиваться под других, приспосабливаться к обстоятельствам и идти на уступки ради какой-то своей цели. Категория жертвенных делится на две подкатегории: те, кто уступает другим ради награды, которую они получат сразу, и те, кто готов подождать вознаграждение и получить его немного позже. Людей с непреклонным мнением Грейвз отнес к группе экспрессивных. Такие люди не готовы подстраиваться под других, они как раз наоборот – меняют мир сами и не ждут, что за них это сделает кто-то другой. Экспрессивных людей психолог тоже разделил на две подгруппы. В первой – те, кто достигает целей самостоятельно, не затрагивая при этом других. Во второй были те, кто готов ради своей выгоды использовать других людей. Немного позже, уже в другом эксперименте, появилась и третья подкатегория экспрессивных людей. Такие ради достижения цели и вовсе готовы идти по головам, ведь им важно получить признание и выразить себя любой ценой. Почему модель стала «спиральной» Ученый заметил, что на каждом этапе исследования убеждения людей менялись в конкретной последовательности: «я» всегда сменяло «мы» и наоборот. Жертвенные люди из той подкатегории, где склонны менять свое мнение быстро, сдавались под влиянием более авторитарного человека. Все эти изменения происходили как бы по спирали, одно обязательно вырастало из другого и превращалось постепенно в третье. Третье сменялось четвертым и так далее. Перескочить из одного уровня в другой невозможно: каждый новый этап – это всегда продолжение предыдущего. Поэтому модель Грейвза и получила название спиральной. Источник 8 уровней развития спиральной динамики Всего у спирали восемь уровней. Каждый окрашен в какой-то цвет и обозначает то, на какой стадии развития находится человек или компания. Разберем каждый уровень подробнее и сравним с бизнесом: как выглядел бы бизнес на каждом из восьми уровней спиральной динамики и что это за проекты могли бы быть. 1Первый уровень бежевого цвета. Тип мышления у человека или компании инстинктивный, направленный на то, чтобы выжить в этом мире, обезопасить себя и не погибнуть. На первом уровне идеи совершенствования мира и созидание отходят на второй план. Человек сконцентрирован на своей личности, а если это компания, то на том, чтобы остаться на плаву и не разориться. В 2020-м году, когда началась пандемия COVID-19, многие бизнесы оказались на этом уровне. Рестораны, туристические компании и перевозчики пострадали сильнее всех. Им нужно было хоть как-то выживать, поэтому они и делали для этого все возможное: сокращали сотрудников, отправляли их в неоплачиваемые отпуска, договаривались о том, что заплатят немного позже. Многим пришлось перестроиться и быстро придумать новые услуги. Кафе стали работать навынос и с доставкой. Туристические агентства предлагали бессрочные сертификаты, которые можно было купить сейчас, а использовать уже после пандемии. Анна Шаш, основательница бренда W8Less, считает, что во время кризиса люди тянутся к таким же людям, а не к брендам. Поэтому, когда грянул карантин, покупателей стало в разы меньше, а снимать фотосессии было нельзя, бренду нужно было как-то выживать. И Анна решила по-другому пообщаться с аудиторией W8Less. Команда стала снимать видеоролики на обычный телефон, делать живые фотографии, и все это было без подготовки. Даже одежду Анна примеряла на себя. Новый формат понравился людям, они увидели за маской бренда таких же естественных, со своими проблемами и переживаниями владельцев марки. Аудитории нравилось смотреть на неидеальных людей. Так после карантина команда W8Less увеличилась на 15 человек и значительно увеличила охваты в соцсетях. 2Второй уровень фиолетового цвета. Здесь человек уже ориентирован не на свое «я», а больше на «мы». Он находится в безопасности, в кругу семьи или внутри компании. Ему больше ничто не угрожает, как это было на первом уровне. Но так безопасно только внутри группы, снаружи все еще неизведанный и непонятный мир, к которому нужно адаптироваться и привыкать. На втором уровне человек уже может жертвовать чем-то и подстраиваться, чтобы другим людям из команды было комфортно и она развивалась. Второй этап еще называют племенем или принадлежностью к этому племени. Человек становится частью группы и готов подчиняться лидеру, традициям и ритуалам. Здесь уже люди могут анализировать происходящее внутри команды и даже за ее пределами. Если искать аналог в бизнесе, то второй уровень – это небольшие семейные компании, где традиции передаются из поколения в поколение. Семейные рестораны с авторской кухней, булочные, пивоварни, мыловарни, мастерские по пошиву обуви или одежды, бутиковые узкоспециализированные агентства: в таких бизнесах есть свои уникальные рецепты и их здесь придерживаются. Люди чувствуют себя в такой команде будто бы в семье, даже если они не родственники. Проблемы в команде второго уровня начинаются тогда, когда такая компания хочет расширяться и завоевывать новые рынки. Так было в украинской компании Vintage. По словам генерального директора Евгения Кудрявченко, его студия быстрее всего развивалась тогда, когда была семейным бизнесом. Все точно знали, кто и как работает, во сколько обедает и уходит с работы. Но правил никаких при этом не было: все друг другу доверяли и могли делать ошибки раз за разом, потому что не боялись увольнений. Как только людей в команде стало больше, появились сложности: сотрудники стали некомфортно себя чувствовать. Правила пришлось ввести, но бизнес перестал быть семейным и перешел уже на другой уровень. 3Третий уровень красного цвета. И вновь с «мы» человек переключается на «я». Это уровень силы, агрессии, подвигов. Человек вдруг начинает осознавать, что даже в своей небольшой семье или команде можно быть лидером, подчинять других людей, контролировать их и показывать свою власть над ними. Мир у такого человека окрашен только в два цвета: белый и черный, он не видит полутонов и хочет всеми силами доказать, что он прав и всегда точно знает, как сделать лучше. Бороться с ним нет смысла, как и договариваться. Сегодня в некоторых компаниях можно встретить таких людей-героев. Они резки в высказываниях и считают, что только они во всем правы и знают все лучше всех. Хотя на самом деле это может быть далеко не так. Дмитрий Томчук, основатель FISON, считает, что пафосные и агрессивные специалисты если и могут что-то сделать с компанией, то только убить ее. В бизнесе нужно «копать глубоко», а если этого не делать, компания быстро развалится на части. Поэтому людей, которые не готовы учиться, прислушиваться и приносить пользу компании, а хотят лишь перекладывать ответственность на других и командовать, потому что могут влиять с помощью своей силы, лучше избегать вообще. 4Четвертый уровень синего цвета. Наша спираль опять переходит из «я» в «мы». На этом уровне самое главное не отдельный человек, а команда, компания. Здесь много правил, регламентов, традиций. У всех есть одна общая цель, к которой нужно стремиться, и все на нее работают. Например, когда компания хочет захватить рынок в своем регионе, чтобы люди покупали товары или услуги только у нее. Владельцы продумывают бизнес-план, готовят стратегию и расписывают цели и задачи для людей, которые будут идти вместе с ними завоевывать рынок. Каждый сотрудник здесь часть одной большой системы, он будто бы винтик единого механизма. И работает такой человек, подчиняясь правилам команды. И если подчиняешься правилам команды, то растешь вместе с ней. Если нет – лучше уходи в другое место. По такой модели работают многие компании мира. Особенно корпорации, где есть много внутренних правил. 5Пятый уровень оранжевого цвета. Его еще называют уровнем предпринимателей. Здесь главное – результат. Неважно, сколько времени ты работаешь в неделю – 20 или 60 часов. Важнее, какой итог будет тебя ждать. На оранжевом уровне человек уже может анализировать свои успехи и ошибки, определять сильные и слабые стороны себя как личности, рисковать. Уже необязательно следовать правилам предыдущего уровня, можно импровизировать и полагаться на чутье и интуицию. Добьетесь успеха в итоге или нет, зависит от опыта, личных качеств, упорства и, конечно же, везения. 6Шестой уровень зеленого цвета. Самый жертвенный из всех и ориентирован на «мы». Неспроста этот уровень окрашен в зеленый: он связан с тем, чтобы не просто потреблять, властвовать, следовать правилам и достигать результатов во что бы то ни стало, как на предыдущих уровнях. Здесь все силы брошены на то, чтобы помогать человеку, личности, беречь окружающую среду и быть внимательным к потребностям других. Вот почему, например, одних заботит вопрос экологии, а других нет. Тех, кто находится на первом или на четвертом уровнях, кроме собственного «я» больше ничего не волнует. Здесь вряд ли возникнет желание чистить ближайший парк от пластиковых бутылок. Приоритеты будут совсем другие. Поэтому на шестой уровень можно прийти только тогда, когда пройдешь все предыдущие стадии. Это неизбежно. Мировые корпорации жертвуют миллионы на экологию, а люди из многих стран сортируют мусор, ходят на субботники, водят электрокары и не кичатся своим богатством. Здесь все равны и думают друг о друге. При этом люди счастливы и всегда находят время на общение с природой. 7Седьмой уровень желтого цвета. Фокус снова переключается на «я». Но это уже не то «я», которое хотело выжить на первом уровне. И не агрессивное «я» с третьего, что стремилось силой подчинить себе других. На седьмом уровне личность все еще хочет выразить себя, но уже не за счет других, а только через свои знания и опыт, навыки и сильные стороны. Фокус смещается в сторону уникальности каждого человека. Человек становится более гибким и сострадательным к другим, понимающим. Ему уже не надо ничего доказывать другим, он не нуждается в этом. Наверное, это и есть те самые зрелость и мудрость, что приходят с опытом и возрастом. В команде желтого уровня все сотрудники дополняют друг друга. 8Восьмой уровень бирюзового цвета. Ориентация на «мы» и редко встречающийся уровень развития как среди компаний, так и среди отдельных людей сегодня. Потому что бирюзовый уровень – это объединение желтых организаций из предыдущего пункта с глобальным типом мышления в придачу. Это когда человек настолько развит, что фокусируется не на себе, а на связи с внешним миром. Когда происходит гармония человека, природы и неких высших глобальных целей. Как использовать спиральную динамику на практике: пример маркетингового агентства Рассмотрим, как применять спиральную динамику, на примере маркетингового агентства. Попробуем разобрать самые типичные проблемы, которые подстерегают бизнес на каждом уровне, и решить их, чтобы прийти в итоге к последнему этапу. Первый этап, когда нужно выжить На этом уровне агентство уже заявило о себе на рынке, разработало сайт и у него даже появились первые клиенты. Проблема: бизнес еще не окупился, затрат слишком много, есть конкуренты, кейсов пока еще мало, и есть риск прогореть. Задача: выжить любой ценой, не потерять вложенные деньги и тех клиентов, что уже есть. Решение: качественнее работать с клиентами, делать больше кейсов и запускать на них рекламу. Второй этап, когда формируется команда Об агентстве начинают узнавать новые клиенты, их становится все больше, и команду нужно увеличивать. Проблема: маленькая команда не захочет подчиняться новым правилам, особенно если их вообще сначала почти не было. Задача: агентству нужно, чтобы команда росла и масштабировалась. Решение: внедрять правила в самом начале пути агентства. Чтобы потом людям не было так сложно к ним привыкнуть. Третий этап, когда появляются первые сильные лидеры в команде Проблема: такие люди могут не считаться с мнением других и гнуть свою линию. Могут начаться конфликты в команде. Задача: направить такого человека туда, где он сможет выплеснуть свою энергию и не будет при этом давить на других. Решение: лидера лучше занять процессами, где ему не нужно общаться с людьми, тем более с клиентами. Можно поручить ему изучать конкурентов, целевую аудиторию, разрабатывать новые стратегии. А еще он может контролировать выполнение каких-то процессов. Четвертый этап, когда в команде уже формируются некие правила, цели, KPI и им нужно соответствовать Проблема: сотрудникам агентства все еще сложно подчиняться правилам. Потому что их становится больше. Задача: сделать так, чтобы люди привыкли к ним побыстрее. Решение: внедрять правила не резко, а постепенно готовить людей к ним. Агентство омниканального маркетинга AdIndex даже придумало чек-лист из пяти этапов, как внедрить новые процессы в компании. Сначала нужно разделить внедрение на несколько шагов, затем обучить людей, вызвать у них доверие, правильно распределить нагрузку между сотрудниками и обязательно в конце собрать обратную связь. Пятый этап, когда команда работает на результат Сотрудники агентства мотивированы, стремятся расти и работать лучше. Проблема: может возникнуть конкуренция между сотрудниками. Задача: сделать так, чтобы конкуренция стала стимулом для каждого делать еще больше. Решение: продумать систему бонусов, поощрять сотрудников и побольше хвалить. Шестой этап, когда команда становится сплоченной, у всех людей одна общая цель и ценности Проблема: люди, которые не очень довольны своим положением и командой в целом, но скрывают это. Задача: выяснить, что именно им не нравится и можно ли это исправить. Решение: поговорить по душам. Если человек в такой команде с момента ее основания чем-то недоволен на таком глубоком этапе, то, возможно, он мог «зависнуть» где-то на предыдущих уровнях и это не заметили. Возможно, человеку нужно самостоятельно пройти все уровни, которые у команды уже позади. Выводы Спиральная динамика определяет, насколько отдельный человек или компания зрелые, мудрые и совместимые друг с другом. Если компания движется вперед и проходит хотя бы половину всех уровней развития по Грейвзу, у нее появляются новые требования к сотрудникам. И те, кто не хочет им соответствовать, долго в ней не задерживаются. И наоборот: если человек «перерос» свою компанию, а она не может дать ему то, что он хочет, он просто найдет себе новое место и обязательно приживется там. Самое главное – совпадение ценностей. Отследить эти уровни как раз и помогает теория спиральной динамики.