Майкл Портер

Ріст компаній по всьому світу сповільнився, а конкуренти, що грають на глобальній ринковій арені, почали розуміти, що для всіх місця не вистачить. Нещодавно у видавництві «Наш Формат» вийшла одна з класичних книг з підприємництва американського бізнес-стратега Майкла Портера «Конкурентна перевага. Як досягати стабільно високих результатів». Наші колеги з видавництва спеціально для MC.today занотували кілька головних порад про те, як будувати свою бізнес-стратегію та оволодіти тонкощами створення конкурентної переваги. Друзі, ми написали книгу про бізнес-принципи Дмитра Дубілета «Бізнес на здоровому глузді». У ній багато корисних порад і надихаючих ідей від Дмитра. Купити можна тут. Так ви зарядитесь новими думками і підтримаєте нашу редакцію :) Що таке конкурентна перевага? Конкурентна перевага залежить від вартості, яку компанія може створити для свого клієнта. Це може бути нижча, ніж у конкурентів, ціна за ті самі продукти або унікальна якість, яка виправдовує ціну, вищу за номінальну. Як зрозуміти, якою є ваша конкурентна перевага? Неможливо визначити конкурентну перевагу, вважаючи компанію цілісним об’єктом. Зазвичай компанія — це набір окремих видів діяльності з розробки, виробництва, маркетингу, постачання та обслуговування свого продукту. Кожен із цих видів діяльності робить свій внесок у конкурентне позиціонування компанії і створює основу для диференціації (товарна диференціація — процес додавання у товар/послугу відмітної характеристики, яка робить його/її привабливішим для певного цільового ринку – прим. ред.). Наприклад, у компанії може бути декілька джерел для переваги за витратами: це і низьковитратна система реалізації продукції, і високоефективний процес монтажу, і залучення кваліфікованих спеціалістів з продажів. Диференціацію також зумовлюють різні чинники, до яких входить і закупівля високоякісної сировини, і гнучка система реєстрації замовлень, і новітній дизайн продукції. Три головні стратегії, які забезпечують конкурентну перевагу Лідерство за низькими витратами — найпрозоріша з трьох типових стратегій Компанія ставить за мету вийти на рівень мінімальних витрат на виробництво у своїй галузі. У компаніях, що надають послуги охорони, перевага у витратах вимагає, наприклад, надзвичайно низьких накладних витрат, надлишку дешевої робочої сили та ефективних навчальних програм. Виробник із мінімальними витратами має знайти і активно використовувати всі джерела переваг за витратами. Такі виробники зазвичай продають стандартний продукт і приділяють значну увагу масштабуванню бізнесу, щоб отримати максимальну вигоду з усіх можливих джерел мінімізації витрат. Другою типовою стратегією є диференціація Компанія прагне зайняти унікальне місце у своїй галузі, запропонувавши споживачам продукцію з таким набором властивостей, який найбільше задовольнятиме їхні потреби. Компанія-диференціатор має постійно приділяти увагу витратам, оскільки навіть надвисокі ціни можуть не дати бажаного прибутку за перевищених витрат. Таким чином, компанія-диференціатор повинна спрямовувати свою діяльність на досягнення паритетного або наближеного до паритетного становища відносно конкурентів через зниження витрат у тих царинах, що не впливають на напрям диференціації. Наприклад, у сфері виробництва будівельної техніки компанія Caterpillar Tractor за основу диференціації своєї продукції взяла її довговічність, високий рівень обслуговування, доступність запчастин і широку дилерську мережу. Диференціація в галузі косметичних засобів зазвичай спирається на зовнішній вигляд продукту і його розміщення на стійках магазинів. Третьою типовою стратегією є спеціалізація Ця стратегія доволі сильно відрізняється від попередніх, оскільки вона зосереджується на виборі вузького сегмента конкуренції в певній галузі. Якщо цільовий сегмент стратегії спеціалізації компанії не відрізняється від інших сегментів, стратегія не приведе до бажаного результату. Наприклад, на ринку безалкогольних напоїв компанія Royal Crown займається виробництвом лише такого напою, як кола, тоді як в компаній Pepsi й Coca-Cola набагато ширший асортимент напоїв із різноманітними смаковими якостями. Сегмент, який обрала Royal Crown, добре обслуговується як Pepsi, так і Coca-Cola, і при цьому їхня продукція покриває ще й багато інших сегментів. Таким чином, Pepsi і Coca-Cola мають конкурентну перевагу перед Royal Crown у сегменті напоїв завдяки ширшому асортименту продукції. Чотири кейси створення конкурентної переваги Встановлення конкурентної переваги за витратами Компанія може отримати перевагу за витратами двома основними способами: Контроль над чинниками витрат. Компанія може досягти переваги, контролюючи ключові витрати на ті види діяльності, які становлять найбільшу частину загальних витрат. Зміна конфігурації ланцюжка вартості. Компанія може прийняти іншу, ефективнішу модель проектування продукції, її виробництва, маркетингу і збуту. Успішні лідери за витратами зазвичай отримують свою перевагу, використовуючи одразу кілька джерел переваг. Стійка перевага за витратами зазвичай пов’язана не з однією дією, а з багатьма, і переналаштування часто грає важливу роль у створенні економічної переваги. Лідерство за витратами вимагає детального вивчення кожного виду діяльності компанії щодо можливостей скорочення витрат і послідовного використання можливостей. Створюємо перевагу, вибираючи собі конкурентів Хоча конкуренти насправді можуть становити загрозу, «правильні» конкуренти здатні, навпаки, підсилити, а не послабити конкурентну позицію компанії в багатьох галузях. Конкуренти створюють переваги не лише для конкуренції, але й для компанії, хоча цей факт рідко визнають. Поки на ринку є конкуренти, компанія не може бути задоволена своїми результатами й не перестане шукати шляхи отримання конкурентної переваги. Стійка конкурентна перевага — єдиний шлях до ефективної роботи компанії. Зі свого боку, компанія також має знати, на яких конкурентів нападати і як конкуренти, з якими їй доведеться мати справу, вплинуть на структуру галузі. Кожен конкурент діє по-своєму, і саме через це конкурентна стратегія має формуватися по-різному. Наприклад, компанія Xerox точно отримує переваги від появи серйозних конкурентів у виробництві копіювальних апаратів. Позиція компанії щодо виробничих витрат зміцнюється — і це після того, як багато років поспіль витрати не відігравали жодної ролі в досягненні успіху. Окрім того, виросла швидкість розробки нових продуктів. В історії монополістів або майже монополістів є багато прикладів, коли компанія – лідер ринку була настільки самовдоволеною, що не помічала змін і не була готова на них реагувати. Продаж та виготовлення доповнюючих товарів як конкурентна перевага Більшість галузей певним чином пов’язана з виробництвом доповнювальних товарів, тобто таких, спільно з якими використовуються продукти галузі. Наприклад, програмне забезпечення — це доповнювач для комп’ютера. Доповнювачі — протилежність замінників: на відміну від останніх, де продажі одного виду продуктів негативно позначаються на продажах іншого, підвищення продажів одного з пари доповнювачів сприяє збільшенню продажів іншого. Іноді деякі з цих товарів є частиною асортименту компанії, яка випускає основний продукт, а часом вони виробляються в інших галузях. Наприклад, у компанії Kodak дуже міцні позиції у виробництві фотоплівки, й це позитивно впливає на її диференціацію продуктів стосовно інших виробників фотоапаратів, які не продають фотоплівку, хоча Kodak продає фотоапарати і плівку не пакетом, а окремо. Контроль над сферою доповнювачів допомагає домогтися суттєвої економії у сфері маркетингу, оскільки попит на них пов’язаний із попитом на основні товари. Там, де контроль над сферою доповнювачів дає змогу компанії отримати описані вище конкурентні переваги, можна домогтися ще й підвищення бар’єрів для виходу на ринки галузі або переходу з сектору в сектор — але тільки якщо це будуть справді серйозні перешкоди. Наприклад, будівельна компанія, яка могла б одночасно володіти банком (і отримувати право доступу до його житлових кредитів на пільгових умовах), таким чином значно зміцнила б свої конкурентні переваги, оскільки бар’єри для виходу в банківську галузь справді істотні для більшості будівельних компаній. Пакетування послуг як конкурентна перевага Пакет продуктів — це група товарів або послуг, які продаються покупцеві тільки в комплекті. Наприклад, компанія IBM довго об’єднувала комп’ютерні програми, комп’ютери й технічну підтримку, а виробники антидетонаційних добавок для бензину традиційно надавали різноманітні послуги з технічної підтримки, що входили у вартість продукту. В тій чи іншій формі об’єднання продуктів у пакети трапляється всюди, хоча його не завжди усвідомлюють. Щоб зрозуміти, де в галузі відбувається комплектна реалізація продуктів, необхідно здійснити фундаментальне дослідження галузі. Треба виділити всі продукти або послуги, які можна продавати окремо, навіть якщо компанії, котрі працюють у галузі, не розглядають їх як окремий товар. Наприклад, доставка та гарантійне обслуговування часто продаються як частина продукту, хоча потенційно можуть реалізовуватися окремо. Роздрібні компанії часто надають безкоштовне місце для паркування, авіакомпанії годують обідом, вартість якого входить у квиток, і багаж на літаках перевозиться безкоштовно. І оскільки деякі форми пакування історично склалися і стали традиційними в певних галузях, компанії навіть не помічають, що продають продукти або послуги пакетом. Продаючи товари у вигляді пакетів, компанія отримує конкурентні переваги завдяки тому, що при виробництві складових пакета виникає можливість спільного виконання різних видів діяльності зі створення вартості.

Майкл Портер

Як обходять конкурентів Xerox, Kodak та IBM: три стратегії для бізнесу