Моноліт-Bizz

В издательстве «Моноліт-Bizz» вышла книга «Температурный режим компании 36,6. Фундамент создания корпоративной культуры». Ее автор Петр Синегуб на примерах из собственного опыта рассказывает, как узнать свой рабочий потенциал, как его развивать и почему важно прислушиваться к мнению уборщицы. Редакция MC.today с разрешения издательства публикует отрывок из главы об инициативных сотрудниках. Друзья, мы написали книгу о бизнес-принципах Дмитрия Дубилета «Бизнес на здравом смысле». В ней много полезных советов и вдохновляющих идей от Дмитрия. Купить можно тут. Так вы зарядитесь новыми мыслями и поддержите нашу редакцию :) Первое правило: знаешь, как улучшить рабочий процесс, — предлагай! Инициатива, полезные идеи и рациональные предложения поощряемы Допустим, собственник компании решил регулярно запускать улучшения. Но где ему их брать? Придумывать самому? Созывать топов, ключевых сотрудников и креативить вместе с ними? Вроде логично. Но если речь не идет о каких-то стратегических изменениях, высшее руководство — не тот источник идей. Чтобы повысить свою эффективность и увеличить общую прибыль, бизнесу не обязательно мудрить, выдумывая что-то глобальное. Иногда достаточно пересмотреть типичные бизнес-процессы своих подопечных. Речь о приеме заявок от клиентов или доставке товара. Подобная рутина и составляет ежедневную работу десятков и даже сотен сотрудников. При всем искреннем желании «прокачать» эти процессы собственник или директор чисто физически не способен сделать это на все сто процентов. Да, он может заказать аудит или стать тайным покупателем. Но это даст ему понимание лишь внешних проблем сервиса. Все «внутренности» останутся на прежнем месте. Как же вытянуть их на свет? Ответ один — спросить у самих участников процесса. Да-да, у рядовых сотрудников. Поверьте, им точно виднее, что следует добавить, а что давно пора убрать. Именно они каждый день страдают от ненужных согласований, десятков подписей, звонков и других лишних телодвижений. Это они давно хотят внедрить новую программу и закупить необходимую технику. Вот вам банальный пример: в отделе нет принтера. Чтобы распечатать очередной документ, работники отвлекают коллег из соседних кабинетов, при этом сами тратят время на хождение туда-сюда и переговоры. Покупка несчастного принтера — и минимум два отдела эффективнее выполняют свои обязанности. Конечно, принтер — это необходимость. Он давно есть чуть ли не в каждом офисе. Но давайте посмотрим на это с другой стороны. Не у всех нас есть что-то такое очевидное, что якобы должно быть в каждой компании. Стоит пройтись по таким вещам, как принтер, таск-менеджмент-система, CRM — и компания заработает с новой силой. Да что там принтер! В одной западной компании уборщица предложила мыть полы новым чистящим средством, потому что оно более концентрированное и органическое. Руководство прислушалось к этому совету. И что вы думаете? Компания сэкономила огромную сумму! Так что предложения от самих сотрудников — действенный метод повышения эффективности. Я лично убедился в этом на практике. Но перед компанией, которая хочет сделать инициативность доброй традицией, встает новая задача: убедить команду, что инициатива поощряема, а вовсе не наказуема. К сожалению, во многих людях прочно засели всевозможные стереотипы относительно внесения предложений. У каждого свой страх: «коллеги подумают, что я выскочка»; «руководитель заставит меня внедрять все самостоятельно»; «менеджер раскритикует мою идею». Инициативность многих тормозит опыт предыдущих работ, где чересчур «стабильное» руководство отвечало на любые предложения одной фразой: «Ты придумал — ты и делай!» Бороться с негативными установками каждого коллеги сложно. Так бизнес рискует быстро превратиться в психологический центр. Когда я устал точечно воевать с проблемой, я просто запустил политику постоянных улучшений и изменений на корпоративном уровне. И не просто так, а за материальные поощрения. Как это происходит? Каждый сотрудник знает, что руководство компании ждет от него рациональных предложений. Их рациональность в том, что они любым способом делают компанию эффективнее. Это могут быть важные изменения в бизнес-процессе или, к примеру, установка универсальных зарядных устройств для смартфонов в каждом кабинете. Как сотруднику вынести свою идею на рассмотрение и к кому обратиться? Этот процесс оптимизирован. Мои коллеги создали специальную форму в таск-менеджмент-системе. Человек открывает эту форму и отвечает на шаблонные вопросы: В чем суть рацпредложения? Почему его нужно внедрить? Какую пользу оно принесет компании? Далее сотрудник направляет эту информацию своему непосредственному руководителю. Тот рассматривает идею и решает, стоит ее внедрять или нет. Но! Если менеджер забраковал идею, она все равно имеет право на рассмотрение. Идея передается вышестоящему руководителю. Если и он не увидел в ней потенциала, она может дойти до собственника, если сотрудник считает ее очень важной. Если идея оказывается стоящей, компания ее внедряет. И это еще не все! На ежемесячном собрании автора идеи поощряют премией и публично хвалят. Подчеркиваю: когда коллеги видят, что их товарища хвалят, они хотят оказаться на его месте. Важно объяснить команде, как именно происходит этот процесс и как работает система поощрения. Когда сотрудники убедятся, что люди наверху действительно ждут от них идей, они будут активнее их генерировать. С такой мотивацией они не просто станут предлагать, когда «прижмет», а будут анализировать каждый свой шаг и выполнять свою работу более осознанно. Я бы не рекомендовал это правило, если бы не убедился в его эффективности на собственном опыте. В компании «Мир Весов» семьдесят процентов улучшений было осуществлено за счет рацпредложений от сотрудников. Чем быстрее руководство внедрит это правило, тем быстрее компания станет более эффективной. Что дает правило: гибкость персонала и руководства; лояльность сотрудников к переменам благодаря выработанной готовности к ним; преимущества перед конкурентами: выигрывает тот, кто первым приспосабливается к переменам и новым технологиям; постоянное развитие компании. Второе правило: сообщай не только о проблеме, но и о ее возможных решениях. Предоставляй информацию ТОЛЬКО в формате «Наилучший вариант» Я открыл первую компанию в 2005 году. Тогда нас было трое. Сами понимаете, каждый из нас охватывал намного больше должностей, чем занимал фактически. Утром я был продажником, днем — логистом, а вечером подрабатывал грузчиком. Нашей команде не хватало суток, чтобы закрыть все дневные задачи, но мы как-то умудрялись развивать бизнес. В таком сумасшедшем графике у меня была одна мечта — расширить компанию и нанять специалистов, которым я смогу делегировать значительную часть «не моих» задач. И мечта сбывалась — мы набирали все новых и новых людей. Я осознал это, когда в очередной будний день провел все время в офисе и ни разу не вышел помочь разгрузить товар. Итак, я раздал коллегам задачи. Но с чем я столкнулся? Я все равно участвовал в их решении. Да, формально у задачи изменился исполнитель. Но по факту я продолжал делать то, что входило в обязанности других людей. Вот что делали мои сотрудники: подходили и переспрашивали детали задачи; возвращали мне задачу, как только сталкивались с проблемами; не могли принять решение самостоятельно и перекладывали это на меня. Отвечать за задачу от и до — обязанность исполнителя. Если каждые десять минут руководитель будет отвлекаться, вникать в чужую задачу и решать ее, необходимость в таких подопечных исчезает. Зачем они нужны, если отнимают время и мешают сосредоточиться на более приоритетных целях? Если действовать импульсивно, первое желание — всех уволить и нанять более квалифицированных сотрудников. И эта идея сразу отпадает. Не могут же все как один оказаться такими плохими работниками. Эти люди прошли собеседования и во многом хорошо себя зарекомендовали. Так в чем проблема? Проблема в том, как они отчитываются о результатах. Казалось бы, простейшая вещь — сообщить о результатах работы. Ну что может быть примитивнее? Но, как выяснилось, это играет существенную роль. Особенно когда вы смотрите на часы и понимаете, что несколько часов своего дня потратили на чужую работу. Вот что я понял: мало просто дать подопечному задачу и сказать: «Выполняй!» Первое: важно объяснить ему, что вместе с задачей он получает и ответственность за нее. Прямо так и проговорить: «Задача на тебе, жду готового результата». Второе: каждому сотруднику нужно объяснить, в каком формате следует отчитываться о проделанной работе. Я говорю о формате «Наилучший вариант». Что это за формат и в чем его уникальность? «Наилучший вариант» — это такая форма отчета о выполнении задачи, при которой руководителю остается только ответить: «Одобряю» или «Не одобряю». В чем смысл? Сотрудник выполняет задание так, чтобы у руководителя не возникало дополнительных вопросов и уточнений. Все должно быть понятно. Вот какие пункты содержит ответ: сотрудник объясняет суть задачи; предоставляет несколько вариантов решения и объясняет, почему выбрал именно их; выбирает среди нескольких вариантов один, наилучший, и поясняет, почему он наиболее приемлем в данной ситуации. Допустим, вы попросили своего HR-специалиста найти ресторан для проведения корпоратива. При этом вы перечислили ключевые критерии: район, удобная парковка, вместительность и т. д. На этом вам хочется закончить и заняться своими делами. Однако спустя час сотрудник приходит к вам и говорит: «Я нашел несколько мест. Вот, посмотрите, все более или менее подходят». Что происходит? Ваш специалист снова возвращает вам задачу и просит решить за него. Да, он вроде выполнил то, что от него требовалось, но лишь частично. Если в итоге вы самостоятельно выберете хорошее место, сотрудник подумает: «Какой я молодец!» А если место окажется не самым удачным, этот же сотрудник скажет: «Так это не я выбирал, а руководитель!» Вот как звучит отчет по той же задаче в формате «Наилучший вариант»: — Я нашел три места, соответствующих указанным вами критериям: это, это и это. Считаю, что стоит выбрать последний вариант, потому что в этом заведении еще будет действовать скидка для нашего коллектива. В итоге от вас требуется только одобрить или не одобрить аналитическую работу сотрудника. И самое главное — он проделал ее самостоятельно и отвечает за свое решение. Представьте, как было бы здорово, если бы сотрудники именно так решали каждую задачу или проблему! Единственное, что может не устроить руководителя в таком ответе, — неполный взгляд на картину и, как следствие, неправильное решение. Но тут проблема кроется в изначальных вводных данных. Чтобы сотрудник подкорректировал свой ответ, руководитель может дать новые вводные. В остальном формат «Наилучший вариант» действительно наилучший из всех, которые я встречал, в плане делегирования ответственности. Его главное преимущество перед остальными методами в том, что он формирует у членов команды ответственность за свои решения. Обычно ведь как происходит? Сотрудник столкнулся с проблемой, пошел к руководителю, дождался от него решения и думает: «Это оказалось так просто! Буду теперь всегда спрашивать у менеджера, если что. Нет смысла напрягаться самому». Это касается не только рабочих задач. С внезапными форс-мажорами то же самое. В компании не должно быть такого: — Руководитель, подрядчик затянул сроки. Что делать?! — Руководитель, о нас написали гневный отзыв в Facebook. Как быть?! — Руководитель, товар задержался, потому что его доставили в другую страну! Когда команда не умеет решать задачи самостоятельно, она привязывается к своему менеджеру, как к сиделке. Формат «Наилучший вариант» позволяет навести в этой сфере порядок и приучить сотрудников к самостоятельности. Тем не менее «Наилучший вариант» не справится со своей задачей, если применять метод через раз. Я ощутил это на себе и своей команде. Людей нужно дисциплинировать, иначе они не привыкнут к новому правилу. Что еще хуже, они подумают, будто оно вводилось формально, а на самом деле все остается по-старому. Важный момент. Внедрять это правило стоит начинать с топ-менеджеров. Сначала нужно донести его ценность до них и только после этого спускать всей команде. Почему именно в такой последовательности? Потому что пока они сами не перестанут приходить с вопросами, их сотрудники будут делать то же самое. Я ввел это правило в своей компании несколько лет назад, но до сих пор некоторые руководители отделов не до конца его осознали. Я вижу это по тому, в какой форме они сообщают мне о проблемах и как перекладывают ответственность. Когда подобное происходит, я четко понимаю, что в их отделах творится то же самое. Это говорит о том, что людям сложно менять свои привычки. Если у вас закрался вопрос, что делать с топами, которые годами не принимают это правило, отвечаю: увольнять. Некоторых людей я в свое время назначил руководителями не потому, что они идеально подходили для этой должности. Были другие причины: потому что они давно работают, потому что хорошо справлялись со своими обязанностями. Но, как вы понимаете, со временем такие непродуманные решения дают о себе знать. Чтобы моя команда не забывала о «Наилучшем варианте», я придумал такую штуку: наклеить на крышку монитора стикеры с названием приема. Один для себя, второй для коллег. В итоге, когда к вам или вашему сотруднику подходят с вопросом, наклейка будто говорит: «Уверен?!» И тогда сотрудник уходит, чтобы подготовить отчет в новом формате, а человек за компьютером даже не замечает этого. Время экономится. Что ж, желаю вам успешного внедрения рассмотренного правила и легкой адаптации к нему вашей команды! Что дает правило Четко разграничивает роли и обязанности между исполнителем и руководителем. Развязывает руки руководителю и дает возможность сосредоточиться на стратегии компании или отдела. Прививает сотрудникам ответственность за свои решения. Третье правило: не уверен – не обещай! Обещаешь – делай! Как мы обычно договариваемся с партнерами? Заключаем договор и подписываем его. Каждая сторона обязуется выполнить свои задачи, чтобы в итоге все пришли к желаемому результату. В рабочих отношениях в компании действует та же система. Только вместо заключения контрактов с печатями и автографами коллеги просто ставят друг другу задачи и выполняют их. Обычная рутина, правда? Но что происходит, когда внезапно какой-то специалист не делает того, что обещал? Система ломается. Причины таких сбоев разные. Самая главная — безответственность. В соответствии со своей психологией любой человек хочет показать себя с лучшей стороны. Поэтому часто сотрудник берется за сложную задачу, чтобы зарекомендовать себя — смотрите, мол, я не соврал на собеседовании по поводу своих золотых качеств, сейчас вы сами в этом убедитесь! Но такой сотрудник забывает, что его обещание само по себе — это просто слова. Без результата оно никого не впечатлит. Компания — это не конкурс красоты, где достаточно сказать: «Я за мир во всем мире» — и все зааплодируют. На работе судят по реальным достижениям. Именно поэтому каждое обещание относительно задачи должно дополняться результатом. Думаю, любой собственник бизнеса и руководитель понимает всю важность исполнительности. Без этой черты сложно честным путем добиться высокой должности. Подозреваю, вам важно, чтобы ваша команда точно так же выполняла свои рабочие обещания, как это делаете вы сами. Правда? Лично меня удручают подобные диалоги с сотрудниками: — Ты выполнил задачу? — Нет. — Почему? — Не получилось. — Тогда зачем обещал? — Думал, что справлюсь. Каждый руководитель хоть раз вел подобную беседу, которая ни к чему не привела. И правда: после драки кулаками не машут. Задача все равно не выполнена, сроки сорваны, процесс застопорился. В моих компаниях такое случалось не раз. И когда я понял, в чем причина таких серьезных сбоев в работе, я ввел это правило. Нет смысла объяснять каждому не справившемуся сотруднику, что так делать нельзя. Да, он поймет, но другие останутся потенциальными нарушителями. Главное преимущество третьего правила в том, что оно прививает подопечным ответственность. Правило сразу расставляет все точки над «i»: — У нас не пройдут пустые обещания, мы ждем от тебя действий. Иногда собственники пренебрегают тем, чтобы уведомить сотрудников об их обязательствах. И я понимаю почему. Просто люди на высоких должностях и без того болеют за свою компанию, у них природное чувство долга по отношению ко всему, что они делают. Проблема в том, что они проецируют собственные качества и на окружающих: «Раз я такой, значит и вокруг меня такие же ответственные люди». Но так бывает не всегда. Далеко не всегда. Ни один сотрудник не находится в вакууме. Он работает внутри системы, где все друг от друга зависят. И его «не получилось» влечет за собой кучу проблем. Чтобы подстраховать себя, руководителю стоит объяснить это всей команде. Для специалистов, которые любят иногда впечатлить своими обещаниями, это станет «стоп-сигналом». Они потеряют мотивацию брать на себя задачи и не доводить их до конца. Зачем, если это никак их не продвинет? Скорее всего, это даже ухудшит их положение, потому что руководитель раскусит их намерения. Надо сказать, что не обязательно все сотрудники хитрые. Некоторые обещают выполнить задачу, потому что не хотят подвести менеджера. Они понимают, что им не хватает знаний, что у них полный завал, что у них не получится. Тем не менее они обещают. Только они не принимают во внимание тот факт, что их «чувство долга» все равно в итоге разочарует руководителя. Я за честность в рабочих отношениях. Пусть лучше сотрудник сразу скажет мне, что не сможет. В таком случае у меня будет время, чтобы выбрать другого исполнителя. Позже я подумаю, как расширить знания этого специалиста, чтобы в будущем он мог согласиться выполнить похожую задачу. Это гораздо лучше, чем поверить и не получить результат. Многие участники команды думают, что, отказавшись, они уничтожат свою репутацию. Потому, внедряя это правило, я акцентировал внимание на одном моменте: — Не бойтесь говорить правду. Я не уволю вас, если вы честно признаетесь, что не можете выполнить одну задачу. Наоборот, я поблагодарю вас за то, что вы вовремя предотвратили возможный коллапс. Для меня, как и для каждого руководителя, в разы хуже, если вы пообещаете и не сделаете. И это действительно помогло. Никто не стал массово отказываться от работы, лишь бы меньше делать. Все-таки мы с HR-отделом стараемся подбирать в команду «тех самых». Зато это правило внесло чуть больше доверия в отношения каждого менеджера с командой. Люди поняли, что они не просто инструменты в глазах руководства. И коль уж мы заговорили об ответственности, поделюсь с вами одним советом. Я применяю его, чтобы мою организованность не использовали в мелочах, пусть даже неумышленно. Объясню на примере. Звонит телефон. Я беру трубку, а там мой товарищ просит сбросить ему телефон нашего общего знакомого. Я занят и не могу сделать это прямо сейчас. Раньше я говорил, что перезвоню через десять минут и дам контакт. Но это не совсем правильно. Почему? Если разобраться, этот номер телефона нужен не мне, это не моя ответственность. И тем не менее я взял на себя дополнительную задачу извне, хотя и сам отнюдь не прохлаждаюсь. Так что сейчас в ответ на подобные просьбы я говорю: — Я сейчас занят. Перезвони через десять минут, пожалуйста, и напомни мне. Все. Я отсеял лишнее задание и дальше занимаюсь своими делами. Когда освобожусь, то обязательно помогу — не проблема сбросить номер, презентацию, что-то продиктовать и т. д. Но пусть мне напомнит об этом тот, кому это нужно. Я не хочу, чтобы подобные мысли висели в моем подсознании в фоновом режиме. Советую вам и совет, и правило. Это мелочи, из которых состоит наша рабочая повседневность. И я хочу, чтобы в ней случалось меньше нарушений, особенно по таким дурацким поводам. Что дает правило Учит сотрудников заслуживать уважение результатами своих дел, а не словами. Убирает культ красноречия и настраивает коллектив на реальную работу. Формирует у сотрудников чувство принадлежности к команде, желание быть частью рабочего процесса.

Моноліт-Bizz

«Не уверен – не обещай!». Как стать тем самым сотрудником, которого заметит начальство