Navalent – последние статьи и новости

В материале для HBR основатель компании Navalent, автор бестселлеров Рон Каруччи и партнер в Navalent Джеррод Шаппелл рассказывают, как общаться с упрямцами. Редакция MC Today вместе с Бюро переводов «Профпереклад» предлагает перевод материала. Перевод от Не так давно мы стали свидетелями оживленного спора между нашим клиентом и двумя его подчиненными. Клиент, руководитель отделения с оборотом в $350 млн, и один из его подчиненных, директор по маркетингу, собирались принять кандидата на новую должность — вице-президент по аналитике. Но директор отдела кадров была твердо уверена, что кандидат им не подходит. Она безапелляционно заявляла, что претендент не отвечает критерию «адаптивность», и это, по ее мнению, было причиной отказать ему. Руководитель и директор по маркетингу тоже считали кандидатку, прямо сказать, неидеальной, но она была лучшей из почти 40 людей, пришедших на собеседование, поэтому они были готовы мириться с ее недостатками. В итоге после бурной дискуссии директор отдела кадров решила разыграть козырную карту: «Вы либо прислушиваетесь к моему экспертному мнению, либо нет. Вы сами назначили меня директором по кадрам. Зачем же вы дали мне эту работу, если вам не нужны мои советы?» Оставшись с нами наедине, клиент пожаловался: «Ей всегда нужно добиваться своего. И каждый раз она прибегает к этой уловке. Я ценю ее ум и советы, но ей обязательно нужно, чтобы последнее слово было за ней. Боюсь, что как начальник я в любом случае проиграю. Если не приму ее совет, ей будет казаться, что с ней не считаются. Если приму, то дам понять подчиненным, что так они могут склонять чаши весов в свою пользу. А я не хочу видеть такое поведение в своей команде». Его ситуация не так уж необычна. Многие страдают «хронической уверенностью» в тех вопросах, где идеального ответа не существует. Предлагаем вам три способа, которыми пользуются руководители, чтобы преодолеть этот «недуг», помочь себе и другим посмотреть на вещи под разными углами и сделать диалог более конструктивным. Узнайте, что стоит за хронической уверенностью Когнитивные искажения принимают различные формы и зачастую лежат в основе категоричных точек зрения. В ситуации нашего клиента поведение его нового директора отдела кадров обусловлено чрезмерной самоуверенностью, поскольку на предыдущей работе она нанимала превосходных кандидатов. Ее непоколебимость не была защитным механизмом или позерством — она хотела повторить прошлый успех. Если от хронической уверенности страдаете вы сами или ваш подчиненный, очень важно уяснить, что является причиной таких искажений. В основе непреклонной уверенности всегда лежат глубоко укоренившиеся, но зачастую подсознательные убеждения. Не поддавайтесь искушению доводить спор до дуэли, из которой может выйти только один победитель. Сбавьте обороты и постарайтесь выяснить, в чем причина. Какими бы несуразными ни казались аргументы оппонента, ведите диалог так, будто в них есть зерно истины. Если поведение вашего противника повторяется из раза в раз, не нужно акцентировать на этом внимание во время спора по конкретному вопросу. Вместо этого назначьте отдельную встречу и обсудите проблему. Вы можете сказать так: «Каждый раз, когда наши взгляды расходятся, ты отстаиваешь свою точку зрения настолько упрямо, что мне хочется либо прекратить спор, либо сбить с тебя твою самоуверенность. Мне хотелось бы знать, что с моим мнением считаются, даже если ты со мной не соглашаешься». Подумайте, возможно, ваша организация поощряет излишнюю уверенность Хроническая уверенность — это болезнь не одного человека. Чтобы понять трудности, которые испытывает отдельный человек в плане общения в коллективе, психологи часто обращаются к теории ЛИО (личность и окружение). В вашем обществе ценятся уверенные взгляды? Процесс принятия решений похож на борьбу? Людям кажется, что неуверенность в собственном мнении будет воспринята как слабость? В определенных ситуациях, например при обсуждении стратегических планов, бюджета и квалификации сотрудников, где, как кажется, многое поставлено на карту, потребность выглядеть уверенным в себе — это вопрос выживания. Исследование конкурентной среды на работе показывает, что, переживая из-за соперничества, люди более склонны вести себя неэтично, в том числе приукрашивать аргументы, чтобы настоять на своем. Чтобы такое самоуверенное поведение не стало нормой формулирования своих взглядов и просьб среди подчиненных, попросите их к каждому собранию готовить списки «за» и «против» по всем пунктам повестки дня. Заведите привычку интересоваться противоположными мнениями при принятии решения. Таким образом люди приучаются проявлять самообладание, дозировать уверенность в своих взглядах и не представлять их как догму. Признавайте, если уверенность других людей вызывает у вас желание перечить Некоторые воспринимают убеждения других людей как угрозу своим собственным взглядам и ценностям. Предвзятость подтверждения — это тенденция отсеивать мнения, которые не согласуются с нашими собственными. Поэтому, когда мы вынуждены сталкиваться с расхожими взглядами, мы, конечно же, начинаем сопротивляться. Иногда мы чересчур защищаем свою точку зрения или замыкаемся в себе, упуская потенциально важную информацию. Мы наблюдали, как один клиент — назовем его Майк — выступал с презентацией перед своим начальником и коллегами. Цель презентации — аргументировать существенное повышение бюджета на его проект. Один из сотрудников, с которым у него были сложные отношения, привел обоснованные доводы против такой внушительной суммы в свете низкого качества недавней продукции. Поскольку Майк был предрасположен считать, что все, сказанное его коллегой, несет в себе злой умысел, он прекратил этот диалог. Но его чрезмерная решимость обернулась против него, в результате чего начальник отложил утверждение бюджета до «дальнейшего рассмотрения». Если бы Майк прислушался к замечаниям коллеги, он мог бы добиться утверждения бюджета с учетом изменений, которые позволили бы ему продолжить работу. Сейчас все вокруг говорят о необходимости высказывать свое мнение, но нужно уметь усмирять свою напористость и слушать, особенно при принятии важных решений, по которым мнения сторон расходятся. Помните, что «ваша» правда не всегда означает правду «истинную». Некоторые боятся, что, согласившись выслушать оппонента, они как бы подтверждают их точку зрения. Наоборот, когда вы выслушиваете оппонента, он расслабляется и перестает так решительно стоять на своем. Ни в коем случае не нужно стыдить противника, проявлять презрение или накалять ситуацию контрдогмами. Выслушивая противоположную сторону, вы создаете доверие и ощущение надежности, необходимые для продуктивного диалога. Добиться полного примирения, возможно, и не получится. Может так случиться, что люди, страдающие хронической уверенностью, отметут вашу точку зрения, назовут ее иррациональной, а ваше поведение — защитным механизмом. Такова ноша лидера. Но если немного усмирить свои реакции и учесть причины своей собственной и чужой хронической уверенности, можно избежать негативных последствий и за всеми своими разногласиями найти точки соприкосновения. Перевод от