Николай Дыченко – последние статьи и новости

Компания BetterMe существует всего полтора года, но ее приложения уже вошли топ-5 приложений для здоровья и фитнеса в США, а интернет-сообщество, которое они собрали, состоит из 6 млн человек. Николай Дыченко, директор по продуктам BetterMe, рассказал о стартапе и о том, как не прогореть, когда ресурсов и времени мало. Редакция MC Today законспектировала самые интересные моменты доклада на конференции Iteracia, организованной Projector. О том, как набирать людей и работать с ними Николай Дыченко, BetterMe Как мы искали людей? Нам нужен был правильный характер. Пытались сначала посмотреть в IT, но быстро поняли: искать там людей можно, но сложно. Тогда мы решили искать в секторе, который занимается товарами повседневного спроса вроде продуктов питания, и в большой аудиторской четверке (это компании Deloitte, PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young, KPMG): нам нужен был человек с опытом работы в большой корпорации. Говорят, что люди там не слишком гибкие. Но если вы каждые шесть месяцев меняете КPI, начальника и город в рамках плана развития карьеры в компании — это ведь о чем-то говорит. Мы решили, что проще обучить такого человека нужным нам навыкам. В результате в нашей команде только двое сотрудников имело хоть какой-то опыт в IT. Сначала мы искали тех, кто мог бы одной рукой делать рекламу в Facebook, другой ее запускать и еще и считать коэффициент возврата инвестиций. Сейчас сменили фокус: ищем людей под конкретные функции. Когда штат увеличился, мы поняли, что есть проблема: растет количество взаимосвязей между сотрудниками. Если у вас четыре человека — между ними шесть возможных связей, но если уже шесть, то таких взаимосвязей 15. И люди начинают самостоятельно образовывать небольшие социальные группы, которые нужно контролировать. Что мы делали? Говорить с каждым отдельно уже было невозможно, поэтому мы перешли к пропаганде. В офисе у нас через каждые 10 кв. м висит плакат. На нем написано, какое место на рынке мы должны занимать в 2020 году. Каждую неделю мы пишем письмо для всех сотрудников о том, что у нас происходит, каждый месяц выделяем время, чтобы отвечать на вопросы. Два основных правила — должна быть четкая, понятная всем коммуникация и единая цель для всей организации. Мифы компании и почему мы не семья Любая компания — это мини-социум, в котором обязательно возникнут свои мифы и ритуалы. Всегда будут возникать слухи об исполнительных директорах и менеджерах. И лучше бы вам контролировать или придумывать такие слухи самим. Очень известный пример — неформальная награда «Золотой банан» в компании Hewlett-Packard. Однажды инженер залетел в кабинет директора с новостью, что он нашел решение сложной проблемы. Директор захотел тут же как-то отблагодарить сотрудника, нашел в сумке банан и подарил его. И с тех пор значок «Золотой банан» — это награда лучшим сотрудникам. У нас есть еще одна особенность команды: мы всех любим и ценим, но не позиционируем себя как семью. Мы — спортивная команда, где главное — результат. И если сотрудник не успевает за всеми, мы прощаемся с ним. Как мы разрабатывали продукт Сначала мы проанализировали рынок и поняли, что хотим сосредоточиться на масс-маркете. То есть не изобретать космолет, а делать улучшенную версию уже существующих приложений. Решили, что будем ориентироваться на сектор здоровья и фитнеса в целом, а не делать продукт для какого-то сегмента. У нас есть принцип: не понижать маржинальность ни при каких раскладах. Даже в мертвый сезон. Сейчас у нас семь приложений. Мы не разрабатывали миссию компании, не пытались достичь максимальной эффективности, не проводили кучу исследований. Главная цель была — сделать быстро. Сначала выпустили два приложения и поиграли с монетизацией, решили, что приблизительно понимаем рынок. Однажды посмотрели на топ-10 приложений дня и увидели, что нет ни одного мужского приложения для фитнеса. И мы решили его сделать. За две недели. Функционал «одолжили» у нашего женского приложения, а вот контент нужно было создавать с нуля. И мы ночью снимали программы, а днем пилили приложение. Правильно ли мы сделали? С точки зрения продукта — не очень. Нужно было оценить, что такое мужской фитнес. Потому что это не о потере веса, а больше о том, чтобы накачать мускулы. Мужской фитнес требует больше соревновательного элемента, а не акцента на «выглядеть красиво». По-хорошему, нужно сначала проводить серьезное исследование. А теперь посмотрим с точки зрения бизнеса. Благодаря тому, что мы запустились в конце сезона, успели на следующие два месяца, до «мертвого сезона». Да, было много негативных отзывов. Но мы получили огромное количество установок за первый месяц и сделали выводы: что нравится, что не нравится. Смогли пообщаться с аудиторией. Исследования нужны, конечно. Просто важно понимать, сколько времени и денег вы на них потратите. И к тому же есть ваши потребители, есть ваши специалисты, есть исследования конкурентов. Так что иногда можно обойтись и без тестов. Почему важна скорость Когда вы маленький стартап, ваша задача — выплыть. Поэтому мы приоритизировали скорость перед качеством. Так делали и известные компании: например, в феврале 2003 года служба поддержки PayPal просто отключила телефоны, потому что не успевала отвечать на все звонки. И не потому, что они не могли себе позволить нанять еще нескольких человек. Просто эти деньги нужны были на развитие бизнес-процессов, чтобы не тормозить рост компании. И именно поэтому мы стараемся отвечать на плохие отзывы, но не делаем это больше одного раза. Поскольку не можем себе позволить тратить время, которое нужно для других целей. Например, за день у нас тестируются десятки коротких видеороликов. В месяц это больше тысячи креативов. А успешных из них — только малая часть. Но это нормальный показатель. Не пытайтесь сделать все идеально в стартапе. Говорят, что стартап — это когда вы собираете самолет из стиральной машинки и самоката и летите к инвестициям. Если вы не можете это принять — не идите в стартап. Вам нужно быстро расти, а не выбирать оттенок зеленого для картинки на сайт.