Ольга Шаповалова

Сооснователь и операционный директор Genesis Василий Ульянов и PR-директор Genesis Ольга Шаповалова делятся опытом построения удаленного бизнеса и набитыми шишками. Вот три ошибки, которые, по их мнению, ни в коем случае нельзя совершать, если ты руководишь людьми удаленно. Я найму дорогого локального директора, и он мне все построит Василий Ульянов, сооснователь и операционный директор Genesis Мы открывали офисы в 12 странах, и мои выводы следующие: или ты выиграешь и человек все для тебя сделает, или потеряешь деньги, время и возможности. Поэтому первое и главное, что нужно сделать при построении бизнеса в отдаленном регионе, – правильно нанять локального директора. У нас были попытки нанять дорогого локального менеджера, но это, как правило, заканчивалось полным провалом. Первый наш руководитель офиса в Нигерии обладал блестящим опытом, отличным западным образованием и, как нам тогда казалось, мог бы построить успешную компанию. Однако его ожидания от бизнеса сильно отличались и от нашей осторожной финансовой стратегии, и от динамики, с которой рос рынок. Так получилось, что мы наняли менеджера, а не предпринимателя. Человеком двигал не азарт, не жажда великих свершений, а прежде всего стремление построить правильные процессы, работать над миссией и брендом, в общем, делать все то, чем приходится заниматься не на этапе стартапа, а на этапе развития уже зрелой компании. А вот один из наших продажников, молодой предприимчивый парень, во время найма сказал, что мечтает стать предпринимателем и либо он станет им с нами, либо самостоятельно. И у нас с ним впоследствии все получилось. Поэтому наша рекомендация – брать в команду предпринимателя по складу характера, который будет азартен и вырастет вместе с компанией. Сейчас у нас работают уже почти 100 человек, которые чем-либо управляют. Независимо от географии самые успешные назначения прошли по принципу «власть берут, а не дают». 90 % звездных руководителей сами предложили свои кандидатуры на ответственные позиции. Это разумно, ведь: если человек сам вызвался, значит он верит в проект и хочет его развивать; он уверен в себе и готов рискнуть; им движет желание развиваться, а не жажда наживы; эти люди приняли и усвоили идеологию компании. Даже если самовыдвиженец не обладает какими-то специфическими навыками, он освоит их быстрее, чем тот, кого назначили «сверху». Сейчас соберем локальную команду продаж, поставим им KPI, и все полетит Ольга Шаповалова, PR-директор Genesis, экс-глава африканского подразделения Я пришла в компанию, когда нашему медийному проекту в Кении было два с половиной года. Продажи были на низком уровне, и я перепробовала все: распределение клиентов по продавцам, тысяча новых презентаций, бесконечные звонки с командой. Но выручка так и не росла. Ты можешь хоть миллион раз объяснять, как правильно продавать продукт клиенту, но продать его вместо продажника не получится. Я решила, что нужно ехать «в поля» и разбираться, в чем проблема. Иначе зачем открывать и вкладывать деньги в бизнес, который не приносит дохода? Многие спрашивали: «В Африку? На полгода? Девушка?», но все оказалось не так страшно, особенно когда стоят четкие цели. Мой совет – четко, до последней цифры разложить для себя, что нужно делать. Цель «поднять продажи», если ты едешь на другой континент, не работает. Мне нужно было заново собрать команду продаж, увеличить выручку (обязательно фиксируйте себе сумму, исходя из объема рынка и бизнес-ожиданий), построить операции и определить, кто из уже существующих сотрудников займет пост локального директора, которого на тот момент в офисе не было. Я удивилась, когда пришла на встречу к уже существующим клиентам, которые работают с нами не один год: стало понятно, что они вообще ничего не знают о нашем продукте, его преимуществах и, собственно, о том, кто мы такие. И это притом что на митингах мы регулярно обсуждали, что и как продавать! Максимально быстро я собрала команду единомышленников, и мы начали тренироваться: проговаривать презентации друг другу и другим коллегам. Кто-то был в роли клиентов и задавал каверзные вопросы, кто-то играл роли прочих слушателей. К концу моего пребывания, думаю, каждый из менеджеров мог уже проводить собственные тренинги по продажам. Важно ходить с людьми на встречи, обсуждать ошибки, вести собственным примером, чтобы в конечном итоге команда обрела уверенность в том, что они готовы на все сто. После вышеописанных действий выручка проекта выросла в 10 раз. Возможно, без приезда в Кению все было бы точно так же, но мы знаем наверняка, что на это понадобилось бы несколько лет работы удаленно. Автоматизируем все процессы, чтобы кухарка управляла медийным бизнесом Василий Ульянов, сооснователь и операционный директор Genesis Автоматизация и регламенты – это кровеносная система работы наших локальных офисов, без них контролировать качество продукта и работы невозможно. Однако мы уже не строим иллюзий, что страны и люди одинаковые. Радикально разное предпочтение в контенте, радикально разная структура выручки, радикально разные правила бизнес-игры. В нашей бизнес-модели медиа и классифайдов важным является не просто описание и автоматизация ключевых процессов, но и адаптация их под местную специфику. Подобно тому как McDonalds делает отдельные меню в разных странах, мы также адаптируем систему оценки кредитоспособности в наших классифайдах, делаем ставку на разные варианты монетизации и адаптируем контент под пользовательские предпочтения от страны к стране. Даже в разных странах Африки мы ставим разные KPI, так как там абсолютно по-разному работает бизнес и люди совершенно непохожи друг на друга. Например, в Нигерии 50 % прямых продаж приносит пиар-активность, исходя из этого мы выстраиваем KPI. А вот в Кении клиентам нужны нестандартные решения, адаптированные под иные мобильные устройства, нежели в Нигерии, и другие диджитал-тренды. Так же происходит и в контенте: мы понимаем и видим, что в Гане, в связи с более высоким уровнем образования, важны лонгриды и аналитические материалы. А вот в Нигерии мы производим много развлекательного контента – новости по данной тематике просматривают чаще, чем про действующего президента Бухари. Догадаться о таком невозможно. Очень важно, чтобы катализатором подобных изменений был локальный лидер, человек с ярко выраженным предпринимательским началом, хорошим понимаем рынка и широким кругозором. Человек, который возьмет нашу бизнес-модель и предложит вариант, как ее адаптировать под локальный рынок. Это важный навык и способность, которую мы ожидаем от каждого нашего регионального партнера. Выводы из трех описанных выше правил Когда мы говорим про удаленный бизнес, то не имеем в виду, что мы раз в неделю созваниваемся с локальным топ-менеджментом. Если можно перенести какие-то операции в Киев – мы это делаем. Всю техническую часть и поддержку мы делаем из Украины. Это же касается и найма: скайп – отличный инструмент, чтобы пообщаться с человеком, увидеть его и проанализировать, подходит он вам или нет. Даже если вы лично пообщаетесь с человеком в другой стране, впечатления будут такими же. Не тратьте свое время и деньги на поездку. Но вы обязательно должны все контролировать локально. Мы занимаемся бизнесом 10 лет и убеждены, что человеческое общение значило и продолжает значить очень многое. Раз в месяц (в квартал, в полгода) вы обязаны там находиться, если действительно хотите построить качественный проект и достичь быстрого результата.

Ольга Шаповалова

«Найму дорогого директора, и он все настроит». 3 мифа о построении удаленного бизнеса – опыт Genesis