OLOS – последние статьи и новости

Если вы не управляете процессами в компании, то процессы начинают управлять людьми. В колонке для MC Today менеджеры проекта «OLOS-сопровождение» Ольга Каретникова и Ольга Островская рассказывают о простых шагах, которые сделают компанию в разы эффективней. Ольга Каретникова Управлять производством сложно. Наша практика показывает, что на предприятиях всегда два руководителя: один отвечает за коммерцию, второй – за производство. Это вполне логичное разделение. Но что делать, если по какой-то причине остался один руководитель? Как быть, если управляющий коммерческим отделом вдруг получает в приданое цех, процессы в котором выстраивал не он и сотрудников в который подбирал коллега? Мы столкнулись с такой ситуацией, сопровождая одно предприятие. Ольга Островская Клиент поставил задачу: «Наведите порядок на производстве». Мы уточнили, что конкретно «не в порядке». Оказалось, что план производства не выполняется, кажется, будто существующие нормы некорректны, а специалистов не хватает. Предприятие срывало сроки, но виноватого найти не могли. – Как вам кажется, в чем причина? – уточнили мы. – Мне кажется, я не понимаю, что происходит за дверью цеха. Звучит странно. Но я и правда не управляю, – услышали мы в ответ. Черный ящик, господа знатоки! Что делать, чтобы вовлечь руководителя в процесс и сделать последний максимально понятным и контролируемым? Шаги, которые мы внедрили, помогли решить эту задачу: Функциональные инструкции Большинство функций в компании были перепутаны. Одни задачи выполняли и контролировали одновременно несколько человек, другие же не делал никто. Доставкой материалов в цех, оснасткой для производства в хаотичном порядке занимались все сотрудники. Например, субподрядом занимался линейный руководитель цеха, но иногда – водитель или технолог, а в крайнем случае мог подстраховать менеджер. В итоге в назначенный час материалы не оказывались в цеху, и в поисковой операции были задействованы все. Но никто не был виноват. Мы прописали и заново распределили каждую функцию всех сотрудников каждого из отделов. Это дало команде понимание персональной ответственности. Когда сотрудник точно знает, где начинается и где заканчивается его территория, ему проще быть на ней хозяином. Организация процессов В любой компании есть бизнес-процессы. Ими нужно управлять, в противном случае они начнут управлять людьми. Задача, которую мы ставили, приступая к описанию и внедрению организационных процессов, – сделать их понятными и удобными для людей, и при этом эффективными для компании. Первым на дуэль вызвали процесс движения технологической карты от момента получения заказа менеджером до момента запуска в производство. Приготовьтесь! Было так: менеджер оформляет заявку, переносит ее в рабочую папку; технолог заходит в эту папку (на поиски папки тратит еще 15 минут), если находит – проверяет этот файл, вносит изменения и выходит из неё; снабженец входит в ту же папку, снова тратит новые 15 минут, открывает файл, если его находит, вносит свои данные и распечатывает заявку, относит её на склад; в эту папку заходит сотрудник отдела планирования (как правило, уже через пару дней), открывает файл, если он не затерялся, ставит заказ в план производства (конечно, в авральном режиме), распечатывает его повторно и относит в цех. А теперь апперкот (удар снизу вверх – прим. ред., англ.): если заказчик хотел внести изменения, то весь процесс начинался сначала. Заявки доходили не вовремя, цех всегда работал в авральном режиме. Как мы исправили процесс: Менеджер оформляет заявку и выкладывает ее на облачный сервер, к которому имеют доступ все участники процесса. Все остальные могут одновременно открыть файл и внести необходимую информацию. Конец. Любая система должна учитывать, что работать в ней будут живые люди. Любые стандарты должны быть основаны на здравом смысле и должны подходить конкретной команде в конкретной компании, а не просто быть «правильными». Google-диск? Хорошо, главное, что работает! Организация производства Наш подход подразумевает целостность. На производстве не произошло бы никаких изменений, если бы в других отделах не были налажены взаимосвязанные процессы. Поэтому мы начали с синхронизации коммерческого отдела и производства. Например, процедуры взаимодействия со складом должны быть связаны с процессами отдела снабжения, процесс постановки и контроля выполнения сменного задания в цеху – с отделом планирования и так далее. Почва была готова. Стандарты для производства легли в нее, как семена. Информационные и материальные потоки в компании уже были регламентированы нами, и их перемещение в цеху лаконично вписалось в общий поток. Функции и зоны ответственности всех сотрудников уже были прописаны и распределены, вопросы «К кому бежать?», «Где взять?», «У кого спросить?» растворились. На самом производстве оставалось только разработать точки контроля, чтобы процессы были прозрачными, а руководитель мог ими управлять. Точками контроля стали: инструменты визуализации в цеху; анализ производительности – «план/факт»; процедура учета и контроля актов о браке, работа с рекламациями и прочее. Теперь руководитель в любое время видит полную информацию обо всех заказах на производстве и может вовремя принимать управленческие решения, если что-то идет не по плану. Подтверждению тому считаю однажды полученную смс: «Оля, привет! Это был самый “жаркий” месяц в сезоне, а мы все сдали в срок». Вовлечение команды Никакая система, никакие процессы не работают без людей. Поэтому мы провели обучающие собрания для сотрудников. Преследовали две цели: научить играть по новым правилам и получать удовольствие от этой игры. Нам удалось: спустя месяц лед тронулся. Команда вовлеклась. Типичные фразы в начале проекта вроде «Зачем нам это?», «Опять собрание?», «У меня нет времени на описание технологии, мне еще сегодня шесть заказов нужно посчитать, клиенты ждут коммерческое», «Это никогда не было моей работой, почему я должен выполнять ее сейчас?» исчезли. Для некоторых сотрудников наше сопровождение стало трамплином в карьере. Ключевой менеджер по продажам на третьем месяце проекта заработал должность руководителя отдела продаж, перевыполнив план, до которого раньше еле добегал, в 2,5 раза. Прекрасно справляется с новой ответственностью. Один из бригадиров цеха дорос до мастера и повысил производительность в 1,7 раз. Отношение к работе у многих изменилось. Раньше двери кабинетов хлопали, потому что 18:00. Теперь двери закрываются потому, что работа сделана. Команда выросла. И то, что описано в следующем пункте, стало возможным. Новая система мотивации Вишенкой на торте стала нетипичная для этого рынка система мотивации. Изначально все инженеры получали ставку. Достаточно высокую, но фиксированную. В эту формулу внесли переменную часть, которая напрямую зависит от маржинальной прибыли компании. Если для менеджеров по продажам это обычная практика, то конструкторский отдел первое время был обескуражен и напряжен. Это было смелое решение руководителя, но точное. Теперь зарплата ключевых сотрудников напрямую зависит от степени их влияния на заработок всей компании.