принцип 80\20 – последние статьи и новости

В книге Ричарда Коха «Принцип 80/20» автор много рассказывает об этой знаменитой концепции. Кох уверен, что принцип 80/20 может использоваться почти в любом виде деятельности и сильно улучшить планирование и финансовые показатели. Редакция MC.today публикует отрывок из книги, в котором автор приводит в пример четыре таких сферы. Заказать книгу можно здесь. Принятие решений и анализ В бизнесе приходится принимать решения: часто быстро и без четкого представления об их правильности или неправильности. С 1950 года на бизнес стало снисходить или, если хотите, обрушиваться благословение в виде специалистов по менеджменту и анализу, выращенных в школах бизнеса, аудиторских фирмах и консалтинговых агентствах. Эти специалисты способны произвести анализ (обычно связанный с обширным и дорогостоящим сбором данных) чего угодно. За последние полвека анализ стал, наверное, самой стремительно развивающейся индустрией в США и сыграл важную роль в некоторых крупных триумфах США, таких как полет на Луну. Англосаксонский большой бизнес завел анализ слишком далеко Принцип 80/20, Ричард Кох Однако использование анализа имеет и темную сторону. Увеличение штатов управленцев, которое только сейчас должным образом отрегулировано; увлечение модными методиками анализа, которые вовсю продвигают бесчисленные консультанты; зацикленность биржевых аналитиков на еще более изощренном анализе краткосрочных прибылей, несмотря на то, что такой анализ выявляет лишь небольшую часть реальной ценности компании; отход бизнеса от интуитивного подхода. Это последнее не только привело мир бизнеса к широко распространенному состоянию, известному как «паралич анализа», но и не лучшим образом повлияло на тех, кто руководит крупными корпорациями Запада. Анализ вытеснил интуицию, так же как аналитики вытеснили интуитивных руководителей из директорского корпуса. Короче говоря, анализа может оказаться слишком много, и это видно из странной диспропорции распространения анализа в США и Великобритании: в частном секторе анализа слишком много, в общественном — слишком мало. Нашим крупным корпорациям нужно гораздо меньше анализа, но анализа, гораздо более эффективного. Заказать книгу Ричарда Коха «Принцип 80/20» можно здесь. Принцип 80/20 — аналитичен по сути, но использует анализ в меру. Вспомните основные положения Принципа 80/20: Доктрина немногого действительно важного и многого неважного: лишь немногие вещи дают важные результаты. Большинство усилий не приводит к желаемым результатам. То, что вы видите, — не обязательно получаете: в ситуацию всегда вмешиваются какие-то «тайные» силы. Пытаться понять происходящее, как правило, дело сложное, утомительное и, к тому же, совсем не обязательное. Все, что вам нужно знать, — это работает ли какая-то схема или нет, и менять разные факторы, влияющие на нее до тех пор, пока она не заработает, а затем поддерживать функционирование схемы до тех пор, пока она продолжает функционировать. Большинство успешных событий происходит в результате действия немногих высокопродуктивных сил; большинство неприятностей случается в результате действия немногих чрезвычайно деструктивных сил. Большая часть деятельности в целом и по отдельности – потеря времени и не способствует достижению желаемых результатов. Пять правил принятия решений с использованием Принципа 80/20 Правило первое гласит, что важными являются очень немногие решения. Перед тем, как что-либо решать, представьте себе две папки — вроде проклятых папок «Входящие» и «Исходящие» на вашем рабочем столе. Одна из них называется «Важные решения», другая — «Неважные решения». Рассортируйте мысленно все решения по этим папкам, помня о том, что лишь одно из двадцати решений может попасть в папку «Важные». Над решением неважных решений мучаться нельзя, тем более не проводите их анализ. Если вы не можете этого сделать, подумайте, какое из решений может оказаться верным на 51%. Если не получается решить это сразу, просто подбросьте монетку. Второе правило гласит, что наиболее важные решения — это подчас решения, которые принимаются изначально, поскольку точки невозврата, когда вы могли принять другие решения, уже пройдены, а вы их не заметили. Например, от вас ушли наиболее прибыльные клиенты — из-за того, что вы не заметили их неудовлетворенности или не смогли ее устранить. Или ваши конкуренты создали новый продукт (как это сделали конкуренты IBM, усовершенствовав компьютер), который, по-вашему, неправильно создан и никогда не станет конкурентом вашей продукции. Когда случается такое, никакой сбор данных и никакой анализ не поможет вам осознать эту проблему или возможность. Вам потребуется интуиция и проницательность: задавайте правильные вопросы и не ищите правильных ответов на неправильные. Единственный способ не проглядеть точки невозврата — это в течение одного дня в месяц отрешиться от всяких данных и анализов и задать себе примерно такие вопросы: Какие не учтенные до сих пор проблемы и возможности, которые могут привести к серьезным последствиям, остаются без моего внимания? Есть ли нечто такое, что работает хорошо, хотя, в общем, не должно было работать, или, по крайней мере, мы не ожидали, что оно будет работать? Есть ли нечто такое, что мы неосознанно предоставляем нашим клиентам, а оно им по какой-то причине нравится? Есть ли нечто такое, что идет из рук вон плохо, и, хотя причина этого вроде бы нам ясна, мы можем жестоко ошибаться? Поскольку нечто важное всегда происходит незаметно, то что это может быть на этот раз? Третье правило Принципа 80/20 для принятия важных решений касается важных решений: собирайте 80% данных и проводите 80% анализа в первые 20% имеющегося у вас времени, затем принимайте решение относительно 100% времени и действуйте без колебаний, как будто вы на 100% уверены в правильности принятого решения. Если это поможет вам запомнить это правило, назовите его «Правилом принятия решений 80/20/100/100». Заказать книгу Ричарда Коха «Принцип 80/20» можно здесь. Четвертое правило: если ваше решение не работает, лучше откажитесь от него раньше, чем позже. Рынок в широком смысле слова – то, что работает на практике, – является гораздо более надежным индикатором состояния дел фирмы, чем тонны аналитических материалов. Поэтому не бойтесь экспериментировать и не упорствуйте в решениях, которые приносят вам убытки. Не идите против рынка. И наконец, когда что-то работает хорошо, удваивайте и учетверяйте ваши ставки. Вы можете не знать, почему это «что-то» работает так хорошо, поэтому прилагайте все усилия для его продвижения, пока чувствуете, что силы Вселенной на вашей стороне. Венчурные капиталисты знают это. Большая часть инвестиций в их инвестиционном портфеле не оправдывает их ожиданий, но зато немногие сверхприбыльные инвестиции приносят им столько, что никому и не снилось. Когда бизнес не выходит за рамки положенного ему бюджета, можно с уверенностью сказать, что это убыточный бизнес. Если же бизнес постоянно приносит прибыли сверх ожидавшихся, то существует, по крайней мере, неплохая вероятность того, что он может вырасти в десятки или сотни раз. При таких обстоятельствах большинство людей соглашаются на умеренную прибыль. Те же, кто «ловит момент», становятся по-настоящему богатыми. Управление проектами Управленческие структуры изображают неэффективными и приносящими больше вреда, чем пользы. Один из способов избавиться от управленческих структур или обойти их с целью создания чего-то полезного для ценных клиентов — это проект. Самые энергичные люди в бизнесе, начиная от исполнительного директора — и далее по иерархической лестнице, на самом деле не работают: они занимаются ведением нескольких проектов. Управление проектом — вещь странная. С одной стороны, проект подразумевает командное взаимодействие: это совместная структура, а не иерархическая. Но, с другой стороны, участники команды обычно не до конца знают, что нужно делать, поскольку проект требует новаторского подхода и принятия решений на основе сложившейся ситуации. Искусство руководителя проекта заключается в том, чтобы направить работу всех членов команды на достижение немногих действительно важных целей. Заказать книгу Ричарда Коха «Принцип 80/20» можно здесь. Прежде всего, упростите задачу. Проект никогда не бывает лишь каким-то одним проектом: их почти всегда несколько. Он может состоять из центральной темы и серии сопутствующих проблем. Или же в одном проекте бывают завязаны три-четыре темы. Посмотрите на любой известный вам проект — и вы поймете, о чем речь. Проекты подчиняются закону организационного усложнения. При увеличении целей проекта объем усилий, затрачиваемых на удовлетворительное его завершение, растет не пропорционально, а геометрически. 80% ценных результатов любого проекта будет получено в ходе 20% деятельности, остальные 80% деятельности возникнут в результате ненужной усложненности: Ставьте невозможные временные рамки. Это гарантирует вам, что команда будет заниматься лишь действительно ценной работой. Когда члены команды поставлены в невозможные временные рамки, они сами определят и выполнят те 20% поставленных перед ними задач, которые заключают в себе 80% пользы. Еще раз напоминаем, что именно добавление различных компонентов из разряда «хорошо бы иметь еще и это», может привести потенциально успешный проект к неминуемой катастрофе. Установите гибкие цели. Безвыходные ситуации порождают творческие решения. Попросите предоставить вам прототип товара в четырехнедельный срок. Требуйте жизнеспособный пилотный вариант в трехмесячный срок. Это заставит команду разработчиков применить правило 80/20 и действительно начать работать. Рискуйте обдуманно. Сначала составьте план, затем действуйте. Чем меньше времени отводится на проект, тем больше времени нужно посвятить его детальному планированию и обдумыванию. Когда я был партнером в консалтинговой фирме Bain & Company, мы убедились в том, что самые лучшие наши проекты — те, которые привели к наивысшей взаимной удовлетворенности клиента и консультантов при минимуме потерянного времени и максимальной выгоде. Они отличались наибольшим соотношением времени планирования и времени исполнения. На стадии планирования запишите все основные задачи, которые вы пытаетесь решить. (Если таких задач больше семи, отбросьте наименее важные.) Предположите возможные решения, пусть даже и путем простого угадывания (но отбирайте лучшие из догадок). Определите, какую информацию нужно собрать или какие действия предпринять для того, чтобы окончательно решить, верны ли ваши догадки. Решите, кто, что и когда должен делать. Перестраивайте свой план через короткие интервалы времени, основываясь на новой информации и учитывая любые расхождения с прежними догадками. Внедряйте лишь после окончательной доработки. Если проект включает в себя разработку продукта или услуги, добивайтесь как можно лучших решений на стадии разработки, до того, как реализовать все на практике. Еще одно приложение Правила 80/20 гласит, что в любом дизайнерском проекте 20% проблем порождают 80% затрат и накладных расходов; и 80% этих проблем возникают на стадии разработки проекта. Их последующая корректировка требует больших средств, огромного объема работ, а иногда и полного обновления продукта. Переговоры Переговоры — это последняя в моем списке область применения Принципа 80/20 в бизнесе. Не удивительно, что ведение переговоров пристально изучается. Принцип 80/20 добавляет к этому изучению еще два момента, но они могут быть очень важными. 20% или менее обсуждаемых на переговорах вопросов заключают в себе 80% ценности спорной территории. Вы можете подумать, что это и так очевидно для обоих участников переговоров, однако людям нравится зарабатывать очки, даже если эти очки ничего не значат. Точно так же они реагируют на уступки, даже самые незначительные. В процессе переговоров людям нравится зарабатывать очки, даже если эти очки ничего не значат. Не просите все сразу Поэтому на ранних стадиях переговоров выдвигайте длинный список мнимых проблем и требований, сделав их с виду как можно более значительными для вас. Эти требования должны быть изначально необоснованными или такими, чтобы противоположная сторона не могла пойти на уступки без серьезного для себя ущерба (иначе за собственные уступки и гибкость они могут потребовать уступок и гибкости от вас). Затем, на заключительных стадиях переговоров, вы можете понемногу сдавать позиции по не важным для вас вопросам в обмен на гораздо более устраивающую вас долю действительно важных пунктов. Заказать книгу Ричарда Коха «Принцип 80/20» можно здесь. Например, вы ведете переговоры со своим единственным поставщиком о ценах на 100 видов комплектующих для вашего основного товара. 80% стоимости любого товара заключено в стоимости 20% его комплектующих. Поэтому в действительности вас должны волновать лишь цены на эти 20 комплектующих. Но если вы слишком рано согласитесь с ценами на остальные 80 комплектующих, то потеряете возможность торговаться. Поэтому вы должны сфабриковать причины, по которым цены на некоторые из 80 деталей якобы имеют для вас большое значение, например, попробуйте преувеличить объемы расхода комплектующих этого типа. Не подходите к кульминации слишком рано Часто отмечается, что большинство переговоров проходят через стадию искусственной войны и начинаются по-настоящему лишь тогда, когда партнеров начинают поджимать сроки: Кажется правдой и то, что из-за невероятного прессинга, вызванного нехваткой времени на переговоры, 80% уступок... делаются в заключительные 20% времени, отведенного на переговоры. Если требования сторон будут высказаны в начале переговоров, ни одна из них не захочет сдаваться, и сделка может не состояться. Но если дополнительные требования или проблемы возникают в последние 20% отведенного времени, то обе стороны будут более сговорчивыми. Из нетерпеливых людей вряд ли получатся хорошие переговорщики. Как обеспечить себе повышение зарплаты Ортен Скиннер приводит интересный пример использования Принципа 80/20: 80% уступок делаются в заключительные 20% переговорного времени. Если ваша встреча с начальником, на которой вы хотите попросить о давно положенном вам повышении зарплаты, назначена на 9.00 утра, а вы знаете, что в 10.00 у начальника назначена другая встреча, то решающий момент для вас наступит примерно в 9.50. Помните об этом и не торопите события. Не высказывайте своей просьбы слишком рано, чтобы не дать начальнику прийти к удобному для него компромиссу.