Сергей Денисенко – последние статьи и новости

Компания MGID размещает нативную рекламу на сайтах и в блогах. Сейчас у них десять офисов по всему миру: в Киеве, Лос-Анджелесе, Бангкоке, Нью-Дели. В месяц рекламу компании видят около 800 млн. уникальных посетителей. MC Today поговорили с генеральным директором Сергеем Денисенко и узнали, как украинская компания добилась успеха сначала в Америке, а потом и в других странах. Друзья, мы в редакции mc.today мечтаем публиковать ваши истории. С вами приключилось что-то странное и необычное на работе, в поездке, прямо на улице? Расскажите об этом нам, отправив письмо на news@mc.today. Украинского рынка было мало MGID везде позиционирует себя как американская компания: для американского рынка важно быть американским. Но корни у компании украинские – ее основали в 2008 году в Киеве. Офис, технический центр и почти 400 из 530 сотрудников работают в Украине. Сергей Денисенко Основатели изначально ориентировались на США: объем украинского рынка в те годы не соответствовал их амбициям. Платформа успешно запустилась, начала работать и набирать клиентов. В 2011 году один из ключевых менеджеров в Америке ушел к конкурентам и забрал с собой большую часть клиентов. В компании наступили не лучшие времена. Акционеры стали искать кого-то в Украине, человека, у которого есть международный опыт. Они вышли на меня, и я сразу согласился – как раз перед этим я год пытался развивать в Украине баннерную рекламу и мне было интересно. Так, с 2011 года я начал жить на три континента. Привык даже к джетлагу (синдром смены часового пояса после перелета – прим. ред.). Я не борюсь с ним, а просто сплю, когда хочется. Как вырастить охват от миллиона до миллиарда MGID всегда старалась развивать обменную модель. В чем суть? Мы вешаем картинку на контентных сайтах, и пользователь на нее кликает. Но он не попадает сразу на сайт партнера, а переходит на так называемую транзитную страницу. Там мы выдаем ему персонализированный контент и пытаемся сделать так, чтобы он кликал дальше по страницам. Эта модель работала неплохо. Но в 2012-13 годах этот подход перестал быть эффективным. Компания нуждалась в обновлении. Тогда мы одними из первых придумали платить площадкам за размещение наших элементов – баннеров и других рекламных плоскостей. Никто еще не знал, что через несколько лет их назовут нативными, тогда даже слова такого не было. Мы стали выходить на новые рынки. Одним из самых крупных стала Индия – тогда наш общий трафик вырос на 30 %. Но быстро оказалось, что там не все так просто. У этого огромного количества пользователей очень маленькая покупательная способность, и она продолжает падать. Пользователь не знает английского, не умеет и не может покупать в интернете. Надо принимать это во внимание. Сейчас быстрее всего растет азиатский рынок – кривая роста там почти вертикальна. Мы работаем в Таиланде, Индонезии и Вьетнаме. Сверху наш бизнес выглядит примитивным. Написать программу, которая будет по-определенному двигать картинки и тексты, – это несложно. На самом деле процесс сложнее. Нужно анализировать, во-первых, каждого пользователя, а во-вторых –рынок, на который выходит контент. А еще – постоянно отслеживать и защищаться от мошенничества и «нагнанного» трафика (различные виды обмана, которыми площадки искусственно завышают свою посещаемость – прим. ред.). Нам даже пришлось создать свою собственную систему защиты. Когда к нам обращается заказчик, мы не можем просто взять и разместить его рекламу там, где ему хочется. Есть специальный отдел, в котором работает более 150 человек. Основная их часть отвечает за: Легальность. Законна ли реклама на том рынке, где ее хотят размещать, не противоречит ли нормам местного законодательства. Техника. Станет ли конкретная реклама на то место, куда ее хотят поставить. У всех разные технические возможности, поэтому тут бывают несовпадения. Креативность. Насколько реклама адекватна и подходит для региона. Сейчас мы генерируем примерно 21-22 млн кликов в месяц. Уникальных посетителей при этом в среднем 800 млн в месяц. Все мировые кризисы обошли нас стороной, кроме алгоритмов Facebook С 2011 года в компании в целом все шло хорошо. У нас была не самая быстрая, но стабильная положительная динамика. Финансово нас серьезно не зацепил ни один кризис, даже украинский 2008 года. Психологически – да, нам пришлось поменять кадровую политику на месте, но в деньгах компания не потеряла. Думаю, главная причина такой устойчивости – география. Офисы разбросаны по всему миру, поэтому если в одном месте что-то проседает – это не существенно влияет на общую картину. Но однажды мы серьезно ошиблись. В Штатах мы сосредоточились на развитии партнерства с сайтами, в которых основным источником трафика был Facebook. 17 мая 2017 года – день, когда трафик этих сайтов обвалился на 90 %. Мы в один момент просели на 40 % по общему трафику. Это был большой удар. Дело в том, что Facebook поменял алгоритмы, по которым он формирует ленту пользователя. В тот день львиная доля рекламы ушла в самый низ. За один день обанкротилась масса компаний, даже крупных и влиятельных. Для нас это стало большим потрясением. Мы потратили почти четыре месяца просто на то, чтобы восстановить показатели. И поняли, что надо разделять источники трафика, пробовать разные подходы. Почему управлять международной компанией сложно Когда я прихожу на работу в Киеве в девять утра, во Вьетнаме уже прошло полдня, а в Америке все вообще ложатся спать. Поэтому приходится постоянно балансировать и настраивать рабочий график на коммуникацию со всеми. Мы многое автоматизировали – сидим на общих Google Календарях и на Slack (корпоративный мессенджер – прим. ред.). Так все видят текущие процессы в реальном времени. Конечно, легче всего работать в родном киевском офисе. Его я люблю больше всего, тут все понятно. На втором месте – вьетнамцы. Они очень трудолюбивы и открыты ко всему новому. Сам рынок по Вьетнаме растет нереально быстро из-за торговых войн между Америкой и Китаем. Американский бизнес «переселяется» из Китая в соседние страны, местные жители подстроились под эти темпы и отлично работают. А вот управлять американским коллективом – как писать сценарий для блокбастера. Надо каждый день придумывать героические истории, вдохновлять и направлять людей. Рассказывать им, куда мы движемся и как собираемся покорить мир. Если не ставить перед американцами глобальные цели, они сдуваются. С другой стороны, американцы плохо реагируют на изменения. Наши ребята могут запустить проект, через две недели закрыть и вернуться к другому, а американцы – нет. В Таиланде, который вроде не так далек от Вьетнама, буддизм не зря является основной религией. Внутренний мир тайца нельзя трогать, даже если он на работе. Там есть истории, когда сотрудник посчитал давление на работе слишком сильным и ушел в монастырь на несколько лет. Еще сложнее в Индонезии: основная религия там – ислам, и это не может не влиять. Я не знаю, что будет с компанией через пять лет Сейчас компания снова переживает изменения. Как и раньше, основной рынок – Америка, но ее быстро догоняет Азия. По моим ощущениям, Европа отстает от Америки года на два, а Украина – на три. Разрыв сокращается быстрее, чем нам кажется – знания и технологии сейчас передаются мгновенно. Раньше Украина была для нас базой, но не крупным полем для работы. Сейчас все поменялось – мы планируем работать на родине так же, как и в Америке. Здесь уже есть технологии, и клиенты созрели для чего-то нового. На своем поле играть легче – сейчас мы работаем почти со всеми лидирующими ресурсами в стране. Когда у меня спрашивают, какой компанией мы будем через пять лет, я могу ответить только одно: «Черт его знает». Все быстро меняется, развивается. Мы придумываем что-то новое, и каждый продукт кажется крутым. А вот взлетит он или нет – предсказать невозможно.