цвет организации

PlаyTender, площадка для государственных тендеров, открылась во время первого карантина, и первых клиентов я получил благодаря холодным звонкам. У нас не было конкретного плана, мы просто предлагали свои услуги. Каждый работал из дома и ощущал свою ответственность и ценность – вместе мы совершили три тысячи звонков и вышли в окупаемость за год. Когда я создавал этот бизнес, я ничего не знал о книге Фредерика Лалу «Открытые организации будущего». Я прочитал ее уже после того, как все успешно работало. Поэтому сейчас я могу сравнить теорию Лалу о «цветах» организаций и непосредственно практику создания бизнеса. Как оказалось, мой бизнес бирюзового цвета. Цвет решает Впервые о «цветных» организациях в 2014 году в своей книге заговорил бельгийский консультант Фредерик Лалу. Его теория – представление о том, что с каждым витком развития человечества люди находит для себя новые формы управления. И Лалу классифицирует их по цветам. Янтарные – это авторитарные организации. Управление здесь построено по аналогии с пирамидой – решения принимаются на ее верхушке и спускаются вниз. Удачный пример – армия. Оранжевые – это о конкуренции. Здесь главная цель любого сотрудника – вырасти в иерархии и заработать больше денег. Появляются новые качества, которые высоко ценятся: самостоятельность и новаторство. Власть в руках наиболее достойных и одаренных. Большие международные корпорации тому пример. Организации зеленого типа. Здесь модель управления равна модели семьи. Множество решений передоверяют сотрудникам непосредственно на рабочих местах. Лидеры – это помощники, а самое важное – это ценность и культура компании. Огромную роль играет социальная ответственность как внутри компании относительно сотрудников, так и к окружающим людям, среде. Общественные организации часто бывают зелеными. А что с бирюзой? Сейчас, считает Лалу, общество находится на новом витке и нуждается в новом типе организаций. Он назвал их бирюзовыми. Такой тип компаний отличается от остальных в первую очередь своими ценностями – это польза, которую компания приносит обществу и комфорт/удовольствие для сотрудников. По словам автора книги, бирюзовые организации часто строятся на самоуправлении. Все задачи в таких компаниях решают через взаимодействие равноправных коллег. Моя «цветная» команда Как раз самоуправление – основа и нашей «бирюзовой» команды. Мы консультируем государство и бизнесы в государственных закупках – сфере, которая постоянно меняется. Поэтому каждый менеджер должен постоянно развиваться и расти, ведь очень легко безнадежно отстать. Наша деятельность предполагает, что нужно регулярно принимать решения, от которых многое зависит. Я не могу, да и не хочу все и всех контролировать. Для этого в команде жесткий отбор сотрудников – каждый из них должен быть самостоятельным человеком, готовым брать на себя ответственность, расти самому и в соответствии со своим видением развивать компанию. Это подходит не каждому, но в долгосрочной перспективе уничтожает текучку кадров и позволяет работать только с профессионалами. Свободу сотрудникам На практике реализовать самоуправление можно в двух основных направлениях: Автономные команды как маленькие экосистемы. Их создают для решения отдельных задач, и распадаются они естественным образом. Второй важный момент: отсутствие должностных инструкций, иерархии, четкой организационной структуры. Каждый знает свой круг обязанностей, но готов от каких-то отказаться или взять некоторые на себя для решения конкретной задачи. Конечно, такой уровень автономности повышает стресс и может привести к выгоранию. Необходимо тщательно отслеживать эмоциональное состояние сотрудников, регулярно проводить общие встречи, где можно услышать друг друга, оценить результаты своей работы, понять, куда двигаться дальше. Волю эмоциям Фредерик Лалу пишет, что в традиционных компаниях всегда на первом месте узкоспециализированные качества сотрудника, а другие – личностные – пусть он оставляет за дверью. В бирюзовых организациях наоборот – в сотруднике ценят целостность, побуждают быть на работе тем, кем он есть на самом деле. Антон Припиченко У нас в компании небольшой коллектив (восемь человек). Такая структура нас сближает, помогает понять и принять других такими, какими они есть. С другой стороны, сам род деятельности требует от сотрудников большой эмоциональной отдачи и человечности. Мы работаем с бизнесами и государством, и за каждым процессом стоят люди. Ежедневно мы консультируем, помогаем победить, объясняем все о тендерах, здесь требуется человечность и сочувствие. Поэтому внутри компании поддерживаются любые проявления эмоций, это сильно помогает справляться со стрессом. Корпоративы нужны Общие активности, корпоративы, действительно интересное совместное времяпровождение помогают сотрудникам лучше узнать не только других, но и себя. Я как лидер компании вкладываю собственную энергию в бизнес, соответственно, он непосредственно связан с моим жизненным путем. Поэтому я постоянно делюсь своей историей и мотивацией с командой. Так они осмысливают свою принадлежность к цели существования организации. Каждый из нас – часть бирюзовой организации, и каждый волен чувствовать ту цель, которая близка именно ему. Общность этих целей –это и есть видение всего пути. Например, мы понимаем, что, если наберем большое число сотрудников, сделаем отдел продаж – это поможет нам быстрее получить большее число клиентов и быстрее развиваться. Но сейчас у нас другая эволюционная цель – качество, и мы этого не делаем. Все вышеперечисленные пункты и составляют костяк бирюзовой организации. Их вполне реально воплотить в жизнь интуитивно, даже без литературной подоплеки. Что думают сотрудники В контексте «бирюзовой» среды мне показалось логичным высказать не только свое личное мнение, но и пообщаться с сотрудниками и расспросить их о теме. Каждый из них указал, что такая среда – это не что-то конкретное, а общее ежедневное ощущение. Его трудно передать, можно только почувствовать. Евгений Полторак, главный по работе с поставщиками, рассказал во время «интервью» о том, что мы начали работать с казначеями. Это особенные клиенты, так как финансирование у них происходит по факту оказания услуги. С ними работают мало площадок – это рискованно. Евгений просчитал возможности и самостоятельно принял решение о том, что нам выгодно такое сотрудничество. Он с помощью юристов составил договор, подписал и таким образом получил клиентов. Я узнал об этом буквально во время интервью. Это действительно рисковая идея для нас как для бизнеса, но Женя так решил, и я ему доверяю. Часто решения принимаю не я Государственные закупки – динамическая сфера, и почти ежедневно появляются свежие обновления. Также у многих компаний есть запросы по функционалу, которым будут пользоваться только они. Я физически не могу следить за всеми новостями и согласовывать каждый новый функционал, ведь нужно быть погруженным в сферу на 100% и общаться с клиентом лично, чтобы понять его потребность и закрыть ее. Коллеги идут навстречу клиентам и постоянно дорабатывают площадку. Это очень ответственный участок работы и очень большой. Часто я узнаю о новых функционалах уже по факту готовности. Мне кажется, это яркий пример самоуправления, ведь обычно такие вопросы решаются путем многих и многих согласований с руководством. Почему я создал организацию именно такой Я не вижу ее в другом формате. Я не хочу отбирать у людей свободу, а хочу доверять им и возлагать ответственность. Я считаю, что это лучшая стратегия для создания крепкой команды профессионалов своего дела. Оцените в первую очередь себя – насколько вы готовы принимать своих сотрудников такими, какими они есть, полагаться на них и доверять им. Да, есть минусы – не каждому человеку подойдет такой формат, брать на себя ответственность действительно сложно, и мы это понимаем и принимаем. «Бирюза» – не лучшая стратегия управления. Это лишь один из методов, наиболее мне подходящий. Плоды «бирюзы» Сегодня я, например, могу уже не переживать о привлечении новых клиентов – коллеги самостоятельно все организовывают и ездят на встречи, чтобы ознакомить потребителей с площадкой и объяснить, как работают госзакупки. Почти каждая такая встреча (90–95%) превращает потенциального клиента в покупателя. Я уже говорил, что госзакупки – очень динамичная сфера, и мы должны всегда держать руку на пульсе. Компания обновляется не только в связи с внешними факторами, но и делает индивидуальные доработки под клиентов. Например, у нас есть классная возможность – «зеркало торгов». Это когда вы можете разместить информацию о ваших закупках у себя на сайте и таким образом увеличить количество поставщиков. Этот, как и многие другие функционалы, был создан сотрудниками по собственной инициативе, как реакция на потребность клиента. Именно самоуправление и понимание личной и общей эволюционной цели помогают нам всем создавать такие маленькие улучшения и развиваться.

цвет организации

«Я не могу и не хочу все и всех контролировать». Как создать автономный бизнес и научиться доверять команде