Валерий Золотухин

«Алло» – самая крупная сеть магазинов техники в Украине, она насчитывает 370 точек. Для сравнения, у ближайшего конкурента Comfy – 90 магазинов, у «Цитруса» – 50. По оценкам «Нового времени», бренд «Алло» стоит $46 млн и входит в топ-50 самых дорогих торговых марок в стране. Последние 12 лет компанию возглавлял Валерий Золотухин, который успел за это время окончить программу Executive MBA и Школу маркетинга в Киево-Могилянской бизнес-школе. В партнерском материале с бизнес-школой он рассказывает MC Today, как развивал «Алло» и как продавцы сети соревнуются между собой. От 40 магазинов до лидерства на рынке Валерий пришел в «Алло» в 2003-м и сразу возглавил один из харьковских филиалов. Тогда в сети было 36 магазинов. Он до сих пор помнит, как открывал свой первый магазин на 40 кв. м в центре города. Как тогда, так и теперь в процессе задействована служба развития. Ее сотрудники ищут помещение и создают проект удобного для покупателей пространства. Потом за дело берутся строители и мебельщики, параллельно подбирают персонал и подключают рекламщиков. На все уходит до двух месяцев с момента подписания аренды. Небольшие торговые точки «Алло» удавалось запустить за две недели. Валерий Золотухин Когда в 2006-м Золотухин возглавил всю сеть, он поставил цель открывать точки в городах с населением не менее 50 тыс. человек. Сегодня «Алло» объединяет 370 магазинов в 142 городах страны. «В основе лежит стратегия постоянного роста, – объясняет Валерий. – Чтобы доля на рынке постоянно увеличивалась, мы экспериментировали с размерами магазинов и форматами выкладки товара. Когда этого стало мало, провели слияние с “Мобилочкой”». Сети объединились в 2013-м, тогда совместное число магазинов достигло 1 тыс. Затем взялись за оптимизацию – расположенные друг возле друга небольшие точки закрывали, вместо них открывали магазины побольше. За пять лет число точек на карте сети сократилось на две трети. Впрочем, с форматами по-прежнему экспериментируют, если требует рынок. Например, в 2007-м «Алло» открыла пять супермаркетов электроники, но тогда они не стали успешными и закрылись. Несколько лет спустя «Цитрус» открыл свой первый большой магазин и подогрел войну форматов. Тогда сеть придумала «Алло Max» площадью в 300-500 кв. м. Расположение как фактор успеха «Говорят, у ритейла три составляющих успеха – локация, локация и еще раз локация», – улыбается Валерий. Чтобы выбрать место, смотрят на человеческий трафик. Раньше его считали вручную, теперь такую информацию можно запросить у мобильных операторов. В маленьких городах ориентировались на привычные места скопления людей – рынки и окрестности центральных универмагов. В больших городах выбирали в первую очередь знаковые улицы вроде киевского Крещатика. «15 лет назад расположенный по соседству магазин конкурентов я считал минусом, но вскоре понял, что это преимущество», – рассказывает экс-руководитель сети «Алло». Покупатели в магазине «Алло Max» Скопления магазинов сами формируют трафик, при этом соревнование становится максимально честным: покупатель выбирает, у кого лучше цены, обслуживание и товар. Поэтому подобного другим игрокам рынка «Алло» все чаще делает выбор в пользу торговых центров, где по определению много людей, готовых что-то купить. Если с локацией угадали, то магазин окупится за два года, говорит Золотухин. Но этот срок может сократиться или наоборот – растянуться. Одной из самых трудных оказалась точка в торговом центре Lavina Mall в Киеве. Там формировался целый хаб магазинов электроники. «Алло» открыли весной 2017-го. Магазин постепенно рос, но рывок произошел только этим летом, когда в торговом центре открылся первый в стране H&M. Как в «Алло» управляют изменениями В 2005 году Валерий впервые отправился Киево-Могилянскую бизнес-школу. Объясняет, что чувствовал нехватку управленческих знаний, а программа Executive MBA полностью удовлетворила запрос. «Отлично сработало объединение представителей разных отраслей, – вспоминает Валерий. – Вначале каждый думает, что его проблемы уникальны, во время обсуждения выясняется, что у людей из IT и торговли много общего. В результате смотришь на свой опыт со стороны и находишь возможности». Валерий говорит, что обучение перевернуло его взгляд на работу с персоналом. Благодаря преподавателям школы он узнал, что люди боятся даже хороших перемен. «Если выйти на сцену и сказать: с сегодняшнего дня мы живем по-новому, все скажут “ок” и уйдут жить по-старому», – говорит Золотухин. Поэтому в «Алло» руководителям и сотрудникам заранее объясняют цель изменений, алгоритм действий. Как персонал соревнуется в продажах Когда сеть только начинала развиваться, рекрутеры искали опытных продавцов. Теперь при найме оценивают коммуникабельность и интерес к работе. Остальным навыкам учат. Из статуса стажера в продавца сотрудник переходит спустя две недели – месяц. Всего в «Алло» работает более 3,5 тыс. человек, большинство из них – в продажах. Их зарплата зависит от количества проданных товаров, а процент – от их категории. Продавцы, магазины и целые города, где есть точки «Алло», соревнуются между собой. Тем, кто в хвосте рейтинга, дают один-два месяца на увеличение продаж. Для этого продавцов дополнительно тренируют. Если прогресса нет, могут уволить или предлагают сменить род деятельности. Но такое случается крайне редко. Сотрудники магазинов-победителей по итогам месяца получают зарплату в двойном размере. Посетитель «Алло» «Как-то парень-рекордсмен выторговал миллион гривен за месяц. Я поинтересовался, в чем его секрет. Оказалось, он просто хорошо знал товар и действующие акции и рассказывал о них всем клиентам», – рассказывает экс-руководитель сети. Чтобы игра шла по правилам, менеджеры формируют график, равномерно распределяя трафик посетителей между персоналом. Как продают в «Алло» В 2011-м Валерий вновь отправился в Киево-Могилянскую бизнес-школу. Тогда он понял, что компании нужно сосредоточить внимание на маркетинге, но сильного руководителя отдела не нашел. Поэтому сам пошел учиться. «Главное, что дала мне Школа маркетинга – комплексный подход к бренду. Прежде я думал, что это только вывеска, а на программе выяснил, что бренд формируется каждым сотрудником», – говорит Золотухин. Валерий Золотухин во время встречи с участниками программы Executive MBA в Днепре В «Алло» учат продавцов ценить каждого покупателя. Валерий вспоминает отзыв клиента. Тот пришел в магазин случайно – у бабушки сломался телефон, срочно искали новый. Обслуживание так понравилось, что спустя несколько дней он вернулся за покупками со всей семьей. Чтобы достичь таких результатов, есть система мониторинга. Клиентов просят оценить опыт покупки в магазине по шкале от 0 до 10. Спрашивают также, порекомендовал бы он магазин друзьям и почему. Балл привязывают к сотруднику, который вел продажу. Конкуренция с онлайном Сейчас главные конкуренты «Алло» – онлайн-торговля в целом, а также сети «Цитрус», Comfy и «Фокстрот». На долю онлайна в «Алло» приходится 10-15% продаж. При этом сеть делает ставку на омниканальную стратегию, когда покупку можно сделать в любой точке соприкосновения с брендом: на сайте, в соцсетях или магазинах. Посетители «Алло» «Лучшее сочетание – это удобный сайт, информированный колл-центр, доставка на следующий день, уведомления о статусе заказа и сроках доставки, квалифицированные эксперты в магазине», – выводит Валерий формулу идеального покупательского опыта. Узнать больше о Киево-Могилянской бизнес-школе

Валерий Золотухин

370 магазинов и бренд стоимостью $46 млн. Экс-глава «Алло» Валерий Золотухин о том, как сеть стала лидером рынка