«Вдовичен и партнеры» – последние статьи и новости

Чтобы попасть в будущее, нужно меняться. Даже если вы из такой консервативной сферы, как юридическая практика. В колонке для MC Today руководитель проектов OLOS-Academy Елена Маневич делится опытом, как научила юристов продавать свои услуги и помогла им найти подходящих клиентов. Юриста выбираешь долго и по рекомендациям. Это такая же интимная сфера бизнеса, как гинеколог для женщины. Но что делать бизнесу, когда из компании уходит ключевой клиент, которого обслуживали много лет и который делал более 50 % дохода адвокатской фирме? Меняться, тысяча чертей, как и всем. И кейс «Вдовичен и партнеры», о котором я расскажу, – о том, что юридический бизнес может быть нескучным. Проблема и неудачные способы ее решить Елена Маневич, OLOS-Academy То, что ключевой клиент планирует разрывать партнерство, было понятно задолго до разрыва, но по-настоящему осознать и поверить, что этот день настанет, было сложно. Расстаться с ключевым клиентом, с которым ты пережил суды, криминальные дела, корпоративные проекты в течение 11 лет, – это как развестись с женой, с которой растишь троих детей. С женой, которая приносит 80 % прибыли домой. Но этот день настает. Нужно выходить из когда-то родного дома в большой и сложный рынок. Чтобы выйти в самостоятельное плавание, юристы компании в течение трех лет предприняли несколько шагов: Выпустили огромное количество публикаций и провели множество выступлений на семинарах, которые были скорее профильными, чем клиентскими. Они создали узнаваемость на юридическом рынке, авторитет и уважение в среде, но не привели ни одного клиента. Участвовали во всевозможных юридических рейтингах и конкурсах, лидирующие позиции в которых создали признание высокой экспертности юристов. Запустили рекламу через социальные сети, которая тоже не дала эффекта. Изменение стратегии Оценивая сильные стороны компании для выработки стратегии прорыва, обучающая компания OLOS выделила следующее: Высокий уровень экспертности в корпоративном праве, антирейдерстве, уголовном праве и налоговой практике. Большое количество статей и разработок, признание в профессиональной среде. Собственник готов слышать правду, искать причины в себе и экспериментировать. Обучение, возведенное в культ. «Громкие» кейсы и победы в портфолио. Четкая позиция: защищаем от внешних угроз. Это очень отзывается в умах и сердцах развивающегося бизнеса. Слабые стороны компании для разработки стратегии развития: Нет рабочей базы данных с информацией о клиентах, которые обращались. Нет системы привлечения клиентов. Персонал не готов к свободным, открытым коммуникациям, страх перед переговорами. Какие проблемы актуализировались и какие шаги мы предприняли? Проблема: из-за большого масштаба бизнеса основного клиента времени на привлечение других не хватало 1-й шаг. Актуализировать всю базу данных и все телефонные книжки партнеров и сотрудников. Мы организовали собрание, куда каждый сотрудник принес как минимум 50 контактов, которые нашел через знакомых, друзей, в списке старых клиентов. Безусловно, были критерии контактов: собственник бизнеса, в котором не менее 15 человек, и так далее. 2-й шаг. Все сотрудники на выходные пошли на 9 разных бизнес-мероприятий с целью принести как минимум 30 визиток. Мы выбрали мероприятия абсолютно разных направлений бизнеса: аграрное, технологическое, IT-услуги, индустрия красоты, фармацевтика. Общаясь с представителями разных сфер бизнеса, мы разбирались, бизнес какой из сфер наиболее открыт к новому сотрудничеству в юридической сфере. Такие походы на мероприятия стали системными, молодые юристы по меньшей мере трижды в месяц посещают события для нетворкинга (деятельность, направленная на то, чтобы с помощью круга друзей и знакомых быстро и эффективно решать бизнес-вопросы – прим. ред.). 3-й шаг. Клиенты, которые учатся в OLOS, часто покупают друг у друга. Я сопровождаю многих клиентов, помогая им развивать бизнес. Когда мы с ними обсуждаем цели и задачи, то говорим об этом комплексно, а не только в разрезе обучения. Поэтому я знаю, что некоторые из них нуждаются в юридическом сопровождении сейчас или потенциально. Им я назначила встречи с представителями юридической фирмы. 4-й шаг. Организовали семинар для предпринимателей на тему «Защита бизнеса от угроз системы». На этот семинар через социальные сети пригласили «забытых» клиентов, знакомых, просто заинтересовавшихся. Собрали 60 участников. По итогом семинара раздали анкеты с просьбой оставить телефоны для рекомендаций. Так мы не только активировали существующую клиентскую базу, но и пополнили ряды лояльных контактов. Проблема: юристы не хотят продавать 1-й шаг. В компании ввели традицию один раз в неделю проводить собрание по продажам. На первом собрании мы практиковали «холодные» звонки. Это, мягко говоря, вывело сотрудников из зоны комфорта. Каждое такое собрание сопровождалось дебатами, саботажами, драмами, по силе не уступающими «Игре престолов». Но мы и не планировали продавать услуги по «холодным» звонкам. Наша задача была в том, чтобы снять любой барьер в коммуникациях. Не сразу, но постепенно это удалось. 2-й шаг. Влюбить в продажи и коммуникации. Страх и неготовность инициировать продажи сковывали креативность юристов, поэтому одной из приоритетных задач было обучать интересно, весело и креативно. Например, одно из собраний мы провели, разрабатывая мозговым штурмом самые креативные идеи по продажам, которые только можно придумать. Кто-то предложил провокационную методику: приходить на встречи к клиентам с незаметными подслушивающими устройствами и, пока никто не видит, оставлять их в приемной. А потом говорить, что защищенность бизнеса – лишь иллюзия. Впрочем, это противозаконно, поэтому от такой идеи отказались. Другое собрание мы провели в соревновании: кто за полтора часа найдет больше всего выходов на 20 самых известных украинских бизнесменов и возьмет у них интервью. Первое интервью взяли у Тараса Кицмея, он прокомментировал вопрос взаимоотношений крупного бизнеса и степень его защищенности от государственной системы. 3-й шаг. По итогам двух месяцев обучения продажам мы провели экзамен по теоретическим знаниям и практическим кейсам. Те, кто набрали максимальное количество баллов, заработали 10 заинтересованных в юридическом сопровождении контактов из базы OLOS-Academy. 4-й шаг. Когда сотрудники вошли во вкус обучения, они сами разработали интересные идеи для продажи услуги клиентам: тест на защищенность бизнеса, презентация с успешными кейсами, видео о взаимодействии системы и бизнеса, точные метафоры для описания разных аспектов взаимодействия бизнеса, системы и адвокатов. Например, тест на защищенность бизнеса – это список из десяти ситуаций, с которыми сталкивается предприниматель. Например, такой: к вам пришла налоговая проверка с определенными документами – ваши действия? Когда собственник отвечает неточно, сразу понятно, что в этом вопросе он не защищен. Более того, в тесте есть вопросы, которые собственник никогда себе даже не задавал. Еще сделали видео о взаимодействии системы и бизнеса. Оно показывает, как на самом деле происходят рейдерские захваты, налоговые проверки, внутренние конфликты между учредителями при отсутствии юридически регламентированных отношений. Материалы взяли из YouTube и юридических интернет-изданий. Эти видео визуализируют и моделируют ситуации, которые, как часто кажется собственникам, произойдут с кем угодно, только не с ними. Разборы таких видео помогают изменить отношение к юридическому сопровождению у тех предпринимателей, которые ни разу не сталкивались с юридическими проблемами. Проблема: инкрустировать функцию продаж в ежедневную юридическую деятельность 1-й шаг. Практика, как и любой бизнес, имеет план на месяц. Он выражается в оплачиваемых клиентами часах. Этот план разбивается между всеми юристами неравномерно. Исходя из пожеланий самих сотрудников, в компании выделили «чистых» юристов и юристов-переговорщиков. У «чистых» небольшой план продаж, их задача – эффективно развивать отношения с существующими клиентами. Юристы-переговорщики имеют бОльший план и менее загружены юридической деятельностью. 70 % их времени занимают встречи с клиентами. 2-й шаг. Каждый день есть фиксированное время с 15:00 до 17:00, когда все юристы-переговорщики занимаются только продажами и коммуникацией с клиентами. Рассылка и формирование коммерческих предложений происходит в конце рабочего дня. Очень важно, чтобы все сотрудники находились вместе и звонили в «потоке», когда все вокруг тоже активно звонят и подключают к этому вопросу энергию. 3-й шаг. Сформировали корпоративную книгу, в которой подробно описали все составляющие продажи (цепочка прихода клиента в компанию, категории клиентов, подробный конспект по каждому этапу продаж, структура отдела продаж) – учтены абсолютно все продукты компании. Все сотрудники сдавали по ней экзамен. 4-й шаг. Каждую неделю проходит собрание по результатам продаж, проблемным вопросам, конфликтным ситуациям. Очень важно, что эти собрания построены по принципу самоанализа: каждый сотрудник сам оценивает свои результаты, разбирает свои ошибки и получает обратную связь от коллег. Проблема: низкая готовность к изменениям сотрудников 1-й шаг. Переезд из ячеечного сухого и темного офиса родом из 1990-х, с милиционером на вахте, покрытого мрамором и позолотой, в светлый, живой офис рядом с IT-компаниями и с потолками в 6 метров. 2-й шаг. Радикальное расставание с неподходящими тяжелыми сотрудниками и активная инвестиция в ум и развитие самых перспективных. Проверкой на готовность к изменениям стали еженедельные сверхзадачи – от «холодных» звонков до способности самостоятельно вслух проанализировать свои ошибки и справиться со своим эго. По итогам уволили четверых. На момент начала изменений в компании работали 10 человек. 3-й шаг. Совместный просмотр фильмов, чтение статей о развитии, общий чат, в котором идеи развития обсуждаются, постоянные интересные задачи на собраниях создали микроклимат в команде, при котором развитие и постоянная новизна стали нормой. Люди не заметили, как начали скучать по смелым провокационным задачам вроде найти мобильный номер мэра города или заработать 200 грн за полчаса. Безусловно, решиться на эти изменения было сложно. Первый вопрос, на который мы искали ответ: научить юристов продавать или взять продавцов под юридические услуги? И стало очевидно, что неюрист не сможет продавать юридические услуги – ему никто не поверит. Более того, на период трансформации, когда ушел ключевой клиент, загрузка была такой маленькой, что занять юристов продажами было лучшим решением с точки зрения экономики предприятия. После многих лет работы с авторитарным собственником из 1990-х было сложно перестроиться под молодой, свежий, настоящий средний бизнес с легким характером и ориентацией на выгоду. Надеть кеды под костюм в первый раз очень сложно. Но законы жизни банальны до зевоты: в будущее возьмут не всех. Редакция хочет с вами познакомиться Помогите нам узнать вас получше, чтобы делать больше интересных именно для вас историй:)