власник бізнесу – последние статьи и новости

Я часто думаю про те, що було б круто мати білу BMW. Але потім я розумію, що я дію від своїх можливостей зараз, і частково це може зупиняти. Бо зараз я живу в Києві, і з його дорогами я не можу мріяти про Ferrari. Але можна подивитись на майбутні плани з точки, у якій я хочу опинитися, без прив’язки до зараз і побудувати стратегічні цілі з точки Б. Як ставити стратегічні цілі Так само варто працювати і компаніям. Для руху вперед бізнесу потрібна стратегія. Вона може бути прототипом, а ми можемо вільно від неї відходити. Однак коли її взагалі немає, то немає вектора руху для нас. Стратегія має в собі декілька моментів: місію, візію, цінності, розуміння продукту і клієнта, стратегічні цілі. З них ми і будуємо внутрішню структуру. Багато компаній, та й людей, вважають, що вони є в точці «тут». А щоб вирости, їм треба, наприклад, збільшити оберти у два рази. Від цього вони й створюють свою стратегію. Але насправді є можливість вибрати шлях, який не буде прив’язаний до точки «зараз», проте буде відповідати вашим запитам. Як ми із клієнтом побудували стратегію «від майбутнього» Перед тим як формувати точку Б, ми почали розбирати точку А. Першу сесію ми присвятили процесам у команді, відносинам і конфліктам. Щоб потім на стійкій основі у складі топменеджменту думати про точку Б. Перед тим як формувати точку Б, ми почали розбирати точку А Другу сесію ми почали з аналізу прибутковості продуктів. Виписали всі продукти, які є зараз, але аналіз робили по-іншому. Виходили не з того, яку прибутковість приносить кожен продукт на цей час, а яку прибутковість він матиме за два-три роки на різних ринках. З'ясувалося, що в точці Б основним прибутковим продуктом є той, який зараз компанія виробляє в меншості. Ми подивились з точки Б в точку А і почали робити кроки: відкрили нову виробничу лінію, змінили структуру команди під нове виробництво тощо. Як дістатись точки Б Для цього потрібно зрозуміти ринок і де в ньому знаходиться ваш продукт. Сам ринок може бути визначеним і невизначеним. Тобто ми розуміємо чи не розуміємо, як поводитиметься потенційний клієнт. Так само із пластичним і непластичним ринком. Пластичний ринок – де може з'явитись послуга чи продукт, яка хоч якось змінить поведінку споживача. Непластичний ринок – відсутність такої послуги. Поясню на прикладі. Ринок цигарок достатньо визначений. Тобто поведінка цільової аудиторії є досить очевидною. А IQOS – можливість зробити ринок пластичним і змінити поведінку ринку. Коли ви визначите критерії ринку, можна розглядати архетипи стратегій за Мартіном Рівзом і Хаанесом Кнутом. Поясню кожну стратегію на прикладі звичайної кав’ярні. Архетипи стратегій Класична стратегія – визначений непластичний ринок. Головні запитання: Як бути кращим за конкурентів? Як бути якіснішими та кориснішими в очах клієнта? Тобто це звичайна київська кав’ярня в центрі, у якої безліч конкурентів. Поведінка цільової аудиторії визначена. Тому кав’ярня робить усе, щоб трохи виграти: хороша локація, цікавий інтер'єр тощо.⠀ Стратегія адаптації – непластичний і невизначений ринок. Головна стратегія: постійно стежити за тим, що відбувається на ринку, й адаптуватися; не витрачати багато коштів на маркетинг і не наголошувати на першості. Починається карантин, заклади зачиняються, і кав’ярні потрібно адаптуватися під нову поведінку аудиторії та започатковувати доставляння, щоб не втрачати прибуток. Візіонерська стратегія – визначений і пластичний ринок. Головні дії: маркетинг і формування візії у клієнта; пояснювати клієнту, для чого наш продукт. Поведінка аудиторії зрозуміла та передбачувана. Кав’ярня вирішила погратися із пластичністю продукту і сформувала новий – кава з колагеном. Саме так компанія охопила більшу аудиторію: любителі кави та люди, яких цікавить колаген і молодість. Тому їм потрібно пояснювати, що це за новий продукт, яка його користь. Стратегія формування – невизначений і пластичний ринок. Саме тут ви можете робити все що завгодно, адже ринок пустий. Головне завдання – показати клієнтам, що в них є потреба на те, що ви пропонуєте. Яскраві приклади – Apple і Tesla. Уявімо, що кави на ринку взагалі не існувало і саме ваша компанія має можливість показати людям новий продукт. Таким чином ви будете формувати візію та ринок кави в Україні. З цих стратегій можна зрозуміти, який шлях до точки Б вас чекає та з якими викликами ви зустрінетесь. Якщо у вас класична стратегія, то вас чекає конкуренція та робота. У стратегії адаптації – виклик підлаштувати продукт до ринку та нових умов. У візіонерській – треба сформувати стратегію споживання в людей. А у стратегії формування – передбачити наявність плану й усвідомлення природи ринку. Саме так працює першочергове розуміння точки Б. Це облегшує шлях до мети і створює реальні орієнтири, а не цифри, узяті з голови.

No items found.