Як власнику вийти з операційки: навіщо бізнесу стратегічна сесія

Дослідження McKinsey свідчать: компанії, які регулярно переглядають і узгоджують свою стратегію, у середньому мають фінансову перевагу близько 23% над конкурентами. Водночас майже дві третини керівників визнають, що стратегічні сесії у їхніх компаніях не дають відчутного бізнес-результату.

«Одна з найбільших управлінських ілюзій полягає в тому, що більшість думає, що стратегія створюється тільки у великій групі». Фото: Віталій Матвєєв

За останні роки я провів і фасилітував десятки стратегічних сесій для бізнесів різного масштабу – від команд у 20 людей до компаній із сотнями співробітників. І майже щоразу власник приходив з однаковим запитом, навіть якщо формулював його інакше:

«Я відчуваю, що стримую зростання компанії, але варто мені відійти – система починає хитатися і процеси падають».

У таких ситуаціях стратегічна сесія стає інструментом, який дозволяє власнику відійти від щоденних операційних рішень і закріпити відповідальність на рівні команди.

Що таке стратегічна сесія

Стратегічна сесія – це системний управлінський процес, у межах якого компанія створює та регулярно переглядає курс розвитку. Саме під час стратегічної сесії уточнюється бачення майбутнього, формуються стратегічні пріоритети та узгоджуються кроки для їх досягнення. Зазвичай у таких сесіях беруть участь власники та топменеджмент, однак у невеликих командах до стратегічної роботи може долучатися весь колектив.

Я бачу, як за останні два роки стратегічні сесії змінюються разом із бізнесом:

• гібридні формати поєднують глибину офлайн-роботи з гнучкістю онлайн-участі;
• Agile-логіка витісняє багаторічні плани, а стратегія формується короткими циклами з регулярним переглядом;
• екосистемне мислення змушує враховувати не лише власну компанію, а й партнерів, клієнтів і ключових стейкхолдерів;
• фокус на стійкості робить ESG не декларацією, а частиною дієвих стратегічних рішень.

Чому стратегічні сесії часто не працюють

Причина, яку я бачу в практиці, проста. Стратсесії часто плутають з інтелектуальним брейнштормом або тімбілдингом. Команда збирається і говорить про ринки, тренди й амбіції, але не торкаються найболючішого – хто й за що відповідає після того, як повернуться в робочі чати.

У результаті стратегія залишається на рівні красивих формулювань і слайдів, а операційна реальність не змінюється. Рішення не закріплюються за конкретними ролями, відповідальність розмивається, і вже за кілька тижнів бізнес повертається до звичного «ручного режиму», у якому ключові рішення знову треба ухвалювати власнику. Саме тому багато стратегічних сесій нічого не змінюють.

Коли бізнесу справді потрібна стратегічна сесія

Я бачу кілька повторюваних сценаріїв, у яких без стратегічної розмови бізнес починає буксувати:

• команда швидко зросла, а система управління – ні;
• фінансові показники погіршуються, але ніхто не може чітко сказати чому;
• продажі ростуть швидше, ніж операційна спроможність;
• власник постійно приймає рішення замість менеджерів;
• компанія заходить у M&A, експорт або новий ринок.

Усі ці ситуації об’єднує те, що старі домовленості в команді більше не працюють.

Хто має бути на стратегічній сесії

Одна з найбільших управлінських ілюзій полягає в тому, що більшість думає, що стратегія створюється тільки у великій групі. Насправді ефективна стратегічна сесія – це збір 8–12 спеціалістів, які реально впливають на результат. Тобто, це має бути core team компанії.

Обов’язково мають бути присутніми CEO та ключові керівники, ті, хто після сесії буде нести відповідальність за прийняті рішення та їх реалізацію в бізнесі. Іноді корисно запросити 1–2 зовнішніх учасників, які спроможні не просто надати поради, а «зламати» шаблонне мислення і показати інші варіанти реалізації, про які команда може навіть не здогадатися.

Часто мене питають, кого залучати до стратегічної сесії – консультанта чи фасилітатора. Відповідь починається із чесності із самим собою. Якщо вам потрібні готові рішення і поради – шукайте консультанта з релевантним досвідом. Якщо ж ви хочете, щоб рішення народились усередині команди, то потрібен стратегічний фасилітатор.

Роль фасилітатора – не оцінювати ідеї і не голосувати разом із групою. Його завдання в тому, щоб утримувати процес, фокус і безпечний простір, у якому команда може бути різною: емоційною, незручною, обережною або сміливою. Саме в таких умовах з’являються рішення, які команда готова реалізовувати, а не просто обговорювати.

Який вигляд має робоча стратегічна сесія

Ефективна стратегічна сесія не залишає відчуття ейфорії. Вона залишає відчуття ясності. За кілька днів команда проходить шлях від хаотичних уявлень про бізнес до конкретних пріоритетів, KPI та ролей.

Ключовий результат – не документ, а відповідь на питання: що ми перестаємо робити і хто тепер за що відповідає без участі власника.

Щоб у дні роботи команди над стратегічною сесією не перетворилися на хаос і балачки, я завжди пропоную рухатися через сім ключових кроків.

1. Визначити стратегічну мету. Встановлюємо Полярну Зірку та 2–3 ключові KPI, які стануть орієнтирами для всієї команди.
2. Зібрати факти. Інфокарти про ринок, конкурентів та фінанси дають спільне бачення реальності й підживлюють аргументи для рішень.
3. Сформувати коло учасників. Оптимально – 12–15 ключових стейкхолдерів плюс один чи два «дикі гості», які принесуть нестандартну перспективу.
4. Проєктування порядку денного. Ланцюжок «Реальність → Мрія → Рішення → Дорожня карта» допомагає структурувати дискусії та тримати фокус на результаті.
5. Провести сесію. Використовуємо canvases, мозкові штурми та метод «100 балів» для прийняття рішень колективно і прозоро.
6. Консолідувати результати. Упродовж 48 годин формуємо one-pager з OKR та бюджетом, який стає дорожньою картою для команди.
7. Імплементація та контроль. Рев’ю-цикли через 30/60/90 днів у Notion або Jira гарантують, що стратегія не залишиться на папері, а реально працюватиме в бізнесі.

Мої головні інсайти зі стратегічних сесій:

• Сесія сама собою не змінює бізнес. Вона лише фіксує рішення, але не створює їх. Справжня робота починається задовго до того, як команда зайде в конференц-зал.
• Підготовка важливіша за формат. Дані, аналітика, спільне розуміння пріоритетів і чесні розмови з командою визначають результат значно краще, ніж локація або тривалість сесії.
• Синхронізація людей – ключ до роботи стратегії. Без узгодження ролей, відповідальності та очікувань навіть найяскравіші ідеї залишаються лише на папері.
• Роль власника – створювати контекст, а не давати готові відповіді. Власник формує рамку та цілі, всередині яких команда бере на себе відповідальність за рішення і результат.
• Дводенна сесія (або більше) – це кульмінація, а не старт. Її ефективність залежить від того, наскільки команда підготовлена: із цифрами, аргументами та реалістичним розумінням бізнесу.
• Зовнішній фасилітатор підсилює ефект. Він дозволяє власнику відійти від операційної ролі та сконцентруватися на стратегічному баченні, а команді – працювати продуктивно й конструктивно.
• Стратегія починає працювати лише тоді, коли перетворюється на конкретний план дій. Чіткі пріоритети, визначені відповідальні та реальні дедлайни відокремлюють справжню стратегію від красивих презентацій. Саме тому потрібно якісно проводити постсесійну роботу.

Зображення надав Віталій Матвєєв

Головна помилка власників

Найчастіше я бачу одну й ту ж помилку: стратегічну сесію намагаються зробити раз на рік, зазвичай у грудні. Але стратегічна сесія – це регулярний процес управління. Сесія лише фіксує домовленості, які потім мають перевірятись у циклах 30/60/90 днів.

Три запитання, які я раджу поставити кожному власнику вже сьогодні:

• Хто ухвалює рішення, коли мене немає?
• Чи може бізнес прожити без моєї участі хоча б місяць?
• Чи однаково моя команда пояснить, куди ми рухаємось і навіщо?

Якщо хоча б на одне із цих запитань відповідь «ні», проблема не в мотивації чи компетенціях. Проблема в тому, що стратегія існує лише в голові власника.