«Люди є нашим найціннішим капіталом» – Надія Чала про роботу VP HR у великій IT-компанії під час війни, лідерство та професійні цінності

Сучасний HR – це вже давно не просто про рекрутинг чи корпоративні заходи. Сьогодні це більше про стратегічні рішення, управління змінами та розвиток людей, від яких залежить успіх бізнесу, особливо коли йдеться про великі компанії. Vice President Human Resources в IT-компанії Ciklum Надія Чала розповіла, як змінилася роль HR у технологічному бізнесі, про роль штучного інтелекту в робочих процесах, про досвід роботи з командами та принципи лідерства, які допомагають ухвалювати рішення у складному й непередбачуваному середовищі.

«Основний виклик зараз – управління ризиками в умовах війни, адже люди є нашим найціннішим капіталом». Колаж: MC: Money & Career

Надія Чала – Vice President Human Resources в IT-компанії Ciklum. Сертифікована коучиня-консультантка, фасилітаторка з експертизою в управлінні змінами, міжфункціональному управлінні проєктами, а також управлінні розподіленими командами.

«Навіть після багатьох років у професії трапляються кейси, які дивують і змушують мислити нестандартно»

Мій кар’єрний шлях в HR розпочався майже 20 років тому. За цей час я працювала з різними аспектами управління персоналом – від операційних процесів до навчальних ініціатив. Уже понад 10 років очолюю HR-функцію в різних компаніях, і ця роль, безумовно, змінює перспективу: з’являється глибший фокус на бізнес-потребах, довгостроковому плануванні, роботі зі стейкхолдерами та кроскультурному контексті.

Я обрала HR, тому що хотіла працювати у сфері, яка має реальний вплив на бізнес, але при цьому залишається людиноцентричною. Навіть після багатьох років у професії трапляються кейси, які дивують і змушують мислити нестандартно – і мені це подобається.

Тим, хто планує будувати кар’єру в HR, важливо розуміти: це не лише про емпатію та комунікацію.

Сучасний HR вимагає сильних аналітичних навичок, вміння працювати з даними, стратегічного мислення та володіння професійним інструментарієм.

Які особливості роботи в ІТ-секторі 

Український ІТ-сектор – відносно молода галузь, яка тривалий час розвивалася дуже стрімкими темпами. Раніше це означало постійний дефіцит талантів і паралельний брак системних HR-практик, уже популярних серед європейських компаній.

За останні 20 років ситуація кардинально змінилася. Ринок подорослішав, міжнародні гравці принесли глобальні стандарти, а локальні компанії інвестували у формування сильної HR-експертизи. Сьогодні принципових відмінностей між ІТ та іншими розвиненими галузями з погляду HR-підходів майже немає.

Основний виклик зараз – управління ризиками в умовах війни, адже люди є нашим найціннішим капіталом.

Компанії фокусуються на стабільності, безперервності бізнесу, підтримці команд і збереженні продуктивності. ІТ тут не унікальний – подібні виклики переживає весь ринок праці, але в нашій галузі швидкість адаптації традиційно вища.

«Українські таланти зовсім не поступаються глобальним колегам»

Сьогодні багато міжнародних HR-сертифікацій уже тривалий час доступні в Україні, тому наші фахівці можуть підтвердити наявність необхідних компетенцій незалежно від країни перебування. Приємно відзначити, що українські таланти зовсім не поступаються глобальним колегам, а ринок загалом системно інвестує в розвиток компетенцій та формування кадрового резерву.

 Пріоритети в управлінні персоналом значною мірою відповідають глобальним трендам. Автоматизація, AI, data-driven підходи – усе це є однаково актуальним для всіх нас.

Відмінність українського та міжнародного HR часто полягає в мотивації: за кордоном автоматизація більше потрібна для підвищення ефективності й оптимізації витрат, в Україні – це ще і про компенсацію дефіциту ресурсів.

Водночас український бізнес точно може навчити міжнародні корпорації гнучкості та швидкості в ухваленні рішень, які приходять на зміну більш консервативним західним підходам. Робота в умовах високої невизначеності сформувала в нас здатність швидко адаптуватися і впроваджувати зміни, а отже – і будувати стійкіші моделі управління персоналом.

Як це – бути Vice President Human Resources у великій IT-компанії

Значну частину робочого часу в типовий робочий день займають комунікації з колегами з різних країн і робота з ключовими стейкхолдерами. Регулярні зустрічі з командою – це простір для пошуку рішень і синхронізації пріоритетів.

Я також намагаюся залишати кілька годин для глибокої роботи, переважно аналізу даних, підготовки стратегічних рішень, роботи зі звітністю.

На позиції такого рівня найцінніше – це здатність швидко перемикатися між контекстами та витримувати високий рівень тиску – дедлайнів, очікувань, складних рішень.

Гнучкість і стійкість дозволяють рухатися вперед навіть у складних умовах. І часто це потрібно робити дуже швидко.

Це можна розвинути через досвід, системну роботу над собою і свідоме розширення зони відповідальності.

Водночас після переходу на керівні ролі в мене стало менше безпосередньої взаємодії з колегами, і саме тому я особливо ціную участь у навчальних програмах як менторка та фасилітаторка. Це повертає мені енергію і дозволяє чути з перших вуст про досвід фахівців у компанії.

Впродовж останнім кількох років для мене щоразу стає wow-моментом завершення програми GEM (Growth and Excellence Management) для майбутніх лідерів.

Коли учасники діляться, як програма вплинула на їхнє розуміння бізнесу та нових кар’єрних можливостей – я відчуваю, що «ось воно».

Особливо цінно чути відгуки про блок із people management, за який я відповідаю. У такі моменти чітко розумію, що разом із командою ми справді робимо щось важливе й позитивно впливаємо на професійний розвиток Сіклумерів.

Фото надане командою Ciklum

Яка роль штучного інтелекту в HR-процесах

Штучний інтелект уже впливає і надалі суттєво впливатиме на формування HR-процесів – як і в інших сферах, тут ми бачимо сталий тренд на AI-зацію. Природно, що всі ми маємо бажання мінімізувати рутинні завдання на кшталт обробки великих обсягів даних, підготовки документів, аналітики, первинного скринінгу інформації. Уже зараз AI-інструменти досить ефективно справляються із цими завданнями, дозволяючи командам більше зосередитися на стратегічній роботі.

Водночас ми свідомо підходимо до впровадження AI не лише як до інструменту оптимізації, а як до частини розвитку компетенцій. Наприклад, у напрямі Talent Fulfillment ми поступово інтегруємо AI-рішення в робочі процеси, щоби підвищити швидкість і якість ухвалення рішень, а також зменшити навантаження в операційних питаннях.

Окрім цього, ми запустили навчання з використання AI для всіх колег. AI Learning & Certification Journey – це стратегічна внутрішня ініціатива Ciklum, спрямована на розвиток компетенцій, пов’язаних із застосуванням штучного інтелекту серед інженерів, аналітиків, delivery-менеджерів, HR-фахівців та інших ролей.

Важливо, щоб наші колеги – як у технічних, так і бізнес-ролях – розуміли, як саме ці інструменти можуть покращити їхню щоденну роботу, підвищити продуктивність і допомогти ухвалювати більш обґрунтовані рішення.

Однак низка функцій залишатиметься за HR-фахівцями: консалтинг, медіація, розв’язання конфліктів, стратегічне планування, розвиток персоналу. У цих сферах людина ще тривалий час буде незамінною.

«Лідер не повинен знати все – але він повинен створювати простір»

У сучасному світі, де результат вимагає великої кількості компетенцій, високої швидкості прийняття рішень і постійної адаптації, одна людина на чолі організації навряд чи може володіти всіма необхідними знаннями й навичками одночасно. Саме тому роль лідера трансформується.

Зараз надзвичайно важливо вміти цінувати експертизу членів команди, залучати їх до прийняття рішень, делегувати відповідальність і бути відкритим до зворотного зв’язку та професійних дискусій.

Лідер не повинен знати все – але він повинен створювати простір, у якому народжуються сильні рішення.

Тому відкритість, здатність делегувати, стратегічне мислення та усвідомлення власних обмежень – це ключові риси, які дозволяють досягати результатів навіть у складному та непередбачуваному середовищі.

Чи можна ці якості розвинути? Безумовно. Це процес, що включає якісний підбір і формування команди, роботу з власними переконаннями та обмеженнями, готовність приймати інший погляд, а також системний розвиток – через навчання, аналіз інформації, рефлексію.

«Я завжди намагаюся відокремлювати ситуацію від людини»

У питаннях управління командами я скоріше прихильниця класичних HR-підходів: люди зростають тоді, коли отримують складніші завдання, але при цьому мають достатню підтримку та право на помилку. Саме таке середовище я намагаюся створювати для своєї команди.

Мій базовий принцип – повага в комунікації та взаємодії. Ми працюємо з людьми, і в складних ситуаціях вони можуть бути емоційними. А професійне табу – переходити на особистості або дозволяти конфлікту ставати суб’єктивним чи персоналізованим.

Я завжди намагаюся відокремлювати ситуацію від людини. Фокус має залишатися на розв’язанні питання, а не на тому, хто що кому сказав або хто більше винен. Такий підхід створює атмосферу безпеки, у якій фахівці не бояться висловлювати думки, брати відповідальність і розвиватися.

У великих командах в питанні розвитку важливу роль відіграє вже згадане делегування. Це не опція, а необхідність, яка дозволяє підвищити ефективність, залучити глибоку експертизу там, де потрібні специфічні знання. Наприклад, у сфері compensation & benefits або при впровадженні нових HR-систем.

Делегуючи повноваження та надаючи постійну підтримку, я залишаю за собою стратегічні рішення та питання, які стосуються цінностей, культури взаємодії та довгострокового розвитку команди.

Integrity та професійна етика як ключові цінності та формула успіху

І в роботі, і в житті моя ключова цінність – integrity (найближче українське визначення – цілісність і доброчесність). Для мене це про відповідність слів і дій.

Якщо ви як керівник декларуєте одне, а робите інше, фахівці перестають розуміти, чого від вас очікувати.

А коли зникає передбачуваність – зникає і довіра. Без цієї довіри неможливо створити здорове робоче середовище.

Друга важлива для мене цінність – професійна етика в HR. Ми працюємо з конфіденційною та чутливою інформацією, Сіклумери часто звертаються не лише з робочими питаннями, а й по пораду чи підтримку. Вони мають бути впевнені, що це безпечно, що їхня відкритість не буде використана проти них.

Збереження довіри – як у роботі зі стейкхолдерами, так і з колегами – для мене принципове питання.

А формула успіху для мене – це вміння тримати темп, фокусуватися на бізнес-пріоритетах і ефективно користуватися професійними інструментами.

З часом додався ще один складник: баланс між роботою та особистим життям. Це дозволяє відновлювати внутрішній ресурс, залишатися конструктивним і насолоджуватися світом навколо. Бути корисним, залишаючись «живим» – зі своїми хобі, емоціями та особистим простором.

Фото: Надія Чала

«Історії лідерок» – це спецпроєкт MC: Money & Career про топменеджерок і засновниць українських бізнесів, фондів та фундацій, які формують цінності, задають тренди та створюють можливості для інших.

Вони розповіли про власні кар’єрні трансформації та особливості своєї роботи, поділились інсайтами та правилами лідерства, досвідом побудови ефективних команд та створення атмосфери, у якій хочеться працювати і зростати.

Усі матеріали, опубліковані в межах спецпроєкту, можна знайти за тегом «Історії лідерок».