Ганна Хромова – останні статті та новини

Білявка на чолі індустріального підприємства – для когось це може видатись винятком із правил. Але для голови правління «Миколаївського цементного заводу» Ганни Хромової це закономірний результат досвіду та внутрішнього рішення сміливо брати відповідальність на себе. Очолити велике індустріальне підприємство – виклик, керувати ним, впроваджувати автоматизацію європейського рівня, підтримувати команду в роки повномасштабної війни – подвійний виклик. Ганна розповіла, як долала стереотипи у «світі чоловіків», чому лідерство – це передусім робота з людьми, як війна змінила логіку управління бізнесом, про ухвалення складних рішень і те, чому лідера не замінить жоден алгоритм. Ганна Хромова – голова правління «Миколаївського цементного заводу», який працює під брендом CEMARK, з 2025 року. У 2014 році переїхала з Донецька, де очолювала бетонний завод, разом з усією родиною переїхала на підконтрольну Україні територію. З 2015 року працює в групі компаній CRH. У 2015-2023 роках очолювала «Білоцерківський завод ЗБК» й забезпечила швидке відновлення виробництва після початку повномасштабного вторгнення. У 2019-2024 рр. була генеральною директоркою підприємства «Львівський бетон», у 2023-2024 рр. імплементувала стандарти CRH в новий бетонний бізнес ASTOR. «Я для себе вирішила, що не хочу виконувати не зовсім зрозумілі вказівки» Я за освітою фінансистка – я навчалась за спеціальністю «Облік та аудит» у технічному виші, з фокусом саме на важку промисловість. До того ж я народилась в інженерно-технічній сім’ї. Тато був інженером-шахтобудівельником, матуся в мене геологиня, бабуся свого часу керувала плановим економічним відділом великого холдингу. У нас у родині було так заведено, що дітей залучали до загальних та професійних обговорень – це було базою. Зараз модно розбирати себе, ставити собі запитання: а чому так? Я – жінка, яка очолює великий індустріальний бізнес, і я так само ставлю собі це питання. Чому склалося саме так? Мій шлях був логічним – технічний виш, робота фінансисткою в бізнесі, що займався будівельними матеріалами. Моїми керівниками були переважно чоловіки, і не кожне ухвалене рішення було для мене прийнятним. І от на певному етапі, коли тривала реорганізація системи бухгалтерського обліку на виробничому підприємстві, яке займається виробництвом будівельних матеріалів, я для себе вирішила, що не хочу виконувати не зовсім зрозумілі вказівки – я хотіла саме брати участь у формуванні рішень. До того ж це був період, коли за пів року в мене змінилось три керівники. І я сказала собі, що хочу бути керівницею – для цього потрібна була сміливість. Тобто рішення взяти відповідальність на себе й перейти від керівної ролі у фінансовому департаменті до керування підприємством у цілому було свідомим. І вже керуючи цим великим бізнесом я здобула також інженерно-технічну освіту. Коли я отримала керівну посаду на підприємстві будівельних матеріалів, яке спеціалізувалось на бетоні, мені було 30 років – тобто я вже мала досвід, бажання і розуміння себе. Але є і певні стереотипи. Я зіштовхнулася з тим, що мене не сприймали як очільницю саме бетонного підприємства – це був світ чоловіків. Зараз роль жінки в суспільстві змінюється, змінюються процеси і взагалі світогляди. І ми крок за кроком йдемо до того, що роль жінки стає дедалі більш зрозумілою. Відколи почалась війна у 2014 році, а потім – повномасштабне вторгнення у 2022-му, жінки усвідомлюють, що на їхніх плечах лежить набагато більше відповідальності. Трансформуючись у часі і в кар’єрі, я бачила, як змінювалась сама і як відповідно до моєї ролі змінювалось суспільство. І тому білявка, яка очолює великий цементний бізнес, це справді руйнування стереотипів. Фото: Ганна Хромова Як змінюється роль жінок і чому потрібна сміливість бути собою Сьогодні жінки воюють, лікують, керують великими бізнесами – ми беремо на себе все більше й більше відповідальності. Але ось парадокс: нас дуже багато, також серед очільників великих індустріальних підприємств. Але про це досі не говорять, і тому жінкам варто бути сміливими. Я смілива бути собою – на цій посаді, з моїм досвідом керування підприємствами, з і розумінням себе, своїх векторів розвитку й того, яка я зараз. Третього березня рівно рік, відколи я стала головою правління Миколаївського цементного заводу. І я не вдавалась до стратегій на кшталт «хейтимо попередників», не давала обіцянок. Я спостерігала, спілкувалась із людьми. На заводі дуже велика суто технічна експертиза, і моїм завданням було зрозуміти, як працює підприємство, познайомитися з людьми – з кожним особисто, зрозуміти потреби, комунікаційні навички. Те, що вони всі професіонали, – це 100%. Але робота з людьми саме на керівній посаді означає, що ви не керуєте процесами – ви комунікуєте з людьми, які вже своєю чергою керують обладнанням і процесами. Найважливішим було не зруйнувати, зрозуміти і зробити свій внесок, також у побудову стосунків всередині підприємства. Тому головне – це сміливість бути із собою. Як жінка, як лідерка я зрозуміла кожного й намагаюся зараз адаптувати процеси, які вимагають більш сучасних підходів до тієї експертної бази, яка є зараз на підприємстві. «Я хочу мати Європу тут у Миколаєві» Цементна індустрія досить складна, важка, фізична. Для мене завданням із зірочкою було впровадження європейський автоматизаційних практик тут в Україні, безпосередньо в Миколаєві. Розуміння їхньої імплементації є, але вони досі не реалізовані. Як жінка я хочу піклуватися про співробітників, створювати для них кращі виробничі умови. Ми йдемо до перемоги і відбудови, наші чоловіки на фронті, і ми маємо зберегти кожного, поліпшити всі робочі місця і адаптувати їх відповідно до кращих європейських практик. Для мене це челендж. Я хочу мати Європу тут у Миколаєві. Безпосередньо зараз у нашій галузі фокус – це збереження команди. Обладнання можна замінити, узяти інструкцію, проінвестувати, і воно буде працювати. А підтримувати команду, командний дух, не дати всім розсипатись – це челендж. І зараз докладається дуже багато зусиль для того, щоб зберегти ментальне і фізичне здоров’я працівників. Це найголовніше. Як війна змінила підходи до управління бізнесом та корпоративну культуру Зараз ми всі – жінки, чоловіки, діти, незважаючи на посади та рівні, – живемо в стресових умовах. Ми це розуміємо й усвідомлюємо. Тому деякі процеси зараз стали більш спрощені. Візьмімо віддалено роботу. Як кажуть, немає злого, щоб на добре не вийшло. Спершу пандемія, а поїм повномасштабна війна адаптували нас до роботи в комфортніших умовах. Наприклад, якщо в мене вдома є світло і вода, я не виспалась із ночі, то маю повне право залишитись і виконати свою роботу віддалено. І компанії це розуміють – вони створюють для цього умови. Адже сьогодні українцям потрібно не так багато, щоби прокинутись вранці і відчути себе щасливими. Є гаряча вода, опалення – цього вже достатньо. Ми створили умови для того, щоб люди могли прийти на роботу, узяти із собою дітей, перебувати в теплі, з облаштованим побутом. Усі наші підприємства забезпеченні або імпортованою електроенергією, або генераторами, щоб людям було комфортно. І коли вони бачать, що компанії лояльні до них, що вони адаптують процеси, додають якісь плюшки. Наша корпоративна культура – це частина життя. Я вдячна долі за те, що працюю в компанії із цінностями, які транслюються на всіх рівнях. Наша цінність – це люди з особливими характерами, стандарти, ставлення до охорони праці. Люди – наш пріоритет, і ми про них дбаємо – турбуємось про їхнє соціальне життя, організовуємо корпоративні заходи, постійні тренінги. За бажання в нас можна дуже багато взяти для себе. Змінилась і логіка прийняття рішень. Якщо раніше багато питань ухвалювались на відповідних рівнях, то зараз ми адаптовані робити усе швидко, впроваджувати певні зміни і, звісно, брати на себе відповідальність за це. Це також важливо, і це win-win. Зараз більший рівень свободи: компанії розуміють, що якщо ви обіймаєте посаду менеджера й маєте повноваження щось робити, то в кризовій ситуації саме ви ухвалюєте рішення. Це суттєва і важлива зміна. Фото: Ганна Хромова «Випробування посилюють, зміцнюють керівника» Я в компанії CRH 10 років, і за цей час працювала з дуже різними проєктами, зокрема, з реструктуризації бізнесу. Змінювався світ – змінювались і потреби у використанні будівельних матеріалів. Ми завжди аналізуємо прибуткові та неприбуткові бізнеси, які з них доречні в цей момент, а які – ні. У нас постійно змінюється портфоліо й підхід, і в межах реструктуризації іноді виникала потреба продати або закрити підприємство. Звільняти людей – дуже важко, але я пройшла це випробування, і пишаюсь тим, що зробила це гідно. З кожним працівником, якому довелось піти, я говорила особисто. Ми проговорювали умови за всіма стандартами і вимогами чинного законодавства, наші соціальні зобов’язання як бізнесу. Для мене було важливо вислухати кожного, знайти потрібні слова, прийняти все на себе. Я людина, я мати, я донька – тому так, це було важко. Але такі випробування і посилюють, зміцнюють керівника, адже м’язи нарощуються через біль. Я не шкодую про жодне з ухвалених рішень – навіть найважчі з них були необхідними. Але коли це не так, перше, що варто зробити, – це знайти в собі сміливість визнати помилку. Так, я була неправа. Крапка. Друга дія – чому я не була неправа? Я завжди намагаюся розбирати ці ситуації. Якщо рішення виявилось невдалим, потрібно проаналізувати, далі – виправити, якщо це можливо, адже бувають випадки, коли вже не повернути назад. І потім зробити висновок для себе, прийняти те, що бувають імпульсивні рішення. Ми всі люди – у нас є емоції, ми буваємо знервовані, схвильовані, маємо адаптуватись до ситуацій. Тому не всі рішення вдалі. Але сміливість визнати це – перший крок для того, щоб виправити те, що пішло не так. Не буває ідеального життя, так само як і ідеальних процесів. Ви щоразу щось коригуєте залежно від обставин. «Я завжди готуюсь до кожної розмови» Своєю сильною стороною я вважаю те, що можу організувати роботу співробітників. Коли я спілкуюсь із людьми, які займаються адмініструванням процесів, з офісними співробітниками, то спілкуюсь із ними однією мовою. Коли я вбираюся в спецодяг і виходжу на завод, то завжди себе ставлю на місце людини, з якою розмовляю. Я як керівниця великого бізнесу йду на виробництво і спілкуюся з робітником, який пакує цемент у мішки – наприклад, щоб донести до людини певні аспекти з охорони праці. Якщо я не адаптую свою мову й не зрозумію потреби цього працівника – що йому треба менше навантаження, зручніші умови, – то ніколи для нього не стану лідеркою думок. Я працюю з дуже різними людьми – у нас різні освіта, світогляди, життєві цикли. Але я завжди підбираю ключик – іноді достатньо сказати всього три прості речення, і людина зрозуміє, що вони саме для неї, і запам’ятає це. Кожна виробнича професія має свою специфіку, і я її розумію. Наприклад, якщо це водій і йому треба пройти інструктаж з охорони праці, я знаю, що це повинно бути максимально просто. Тому адаптивність – це окремий вид професійного розвитку. Я завжди готуюсь до кожної розмови, щоби бути зрозумілою і не бути прискіпливою чи зверхньою – прагну, щоб мене чули. Так само і на нарадах вищого рівня – я прислухаюсь, адаптуюсь. І вважаю, що мені це вдається. Головне – чітко ідентифікувати, з ким ви говорите, і готуватись спілкуватись мовою цієї людини. Фото: Ганна Хромова «Зараз важливо застосовувати саме адаптивний стиль управління» Ми працюємо в габаритній важкій промисловості. Хоча багато процесів уже автоматизовано, багато чого ще належить автоматизувати. Зараз у бізнес-юніті «Миколаївцемент» близько 150 працівників, десятеро – у моєму прямому підпорядкуванні. Мій лідерський стиль гнучкий – я можу бути різною. Тобто і демократичною лідеркою, і за потреби, коли щось потрібно зробити «на вчора», застосувати й авторитарні нотки. Стиль управління я адаптую не до настрою, а до потреби, до вимог ситуації, яку потрібно врегулювати. Тому я буваю і весела, і сувора – гнучка. Зараз важливо застосовувати саме адаптивний стиль управління. Якщо ви використовуватимете одну стратегію – вона не спрацює. Візьмімо аномальні морози. Я розумію, наскільки важку, подвійну роботу повинні були виконувати всі наші співробітники, щоб виробництво було безперебійним. І я дуже вдячна за те, що ми це зробили. Коли ситуація покращилась – ми адаптувались, «підкрутили» процеси. Тобто важливо постійно балансувати відповідно до потреб – не можна постійно йти тільки прямо. І в цьому ще одна сила жінки – у чомусь можна бути лагіднішою, у чомусь навпаки суворішою, але це справді допомагає в роботі. Це добре розуміють ті, хто виховує дітей. До прикладу, заохотити дитину вчити англійську – це челендж, якщо вона в цей момент хоче гратися. Взагалі вчитися хочуть одиниці – і серед дітей і серед дорослих, це доведено всіма практиками управління. І ось що цікаво – що вищу посаду обіймає людина, то охочіше вона навчається нового. Коли я буваю безпосередньо на заводі, то спілкуюсь зі співробітниками, які роками виконують одну й ту саму роботу. Запитую, що саме варто поліпшити, змінити, щоб працювати стало краще. Відповідь часто така: я все життя роблю так, робитиму й надалі. Це класика, але я шукаю відповідь і намагаюсь поліпшувати ситуацію. Ще один приклад із досвіду, але вже щодо молодших спеціалістів: коли людина не хоче чогось робити, вона вдається до імпрувменту – і стає легше. Тобто в дечому прогрес рухають звичайні лінощі. Молодь зараз хоче, щоби працювати було легше. І більш хоче йде на поліпшення. Фото: Ганна Хромова Про делегування і соціальні проєкти як джерело натхнення На великому системному підприємстві є чіткі структури, які вибудовуються роками. Це стосується спеціалізованих функцій, як-от обов’язків головного енергетика, виробничого відділу чи відділу ремонтів. Тут я чітко розумію, що людина, яка мені підпорядковується, має свою посадову інструкцію і діє згідно з нею. Я не делегую безпосередньо розв’язання стратегічних питань. Я вислуховую, збираю інформацію, обговорюю її зі своїм керівництвом, тобто саме формування великих топіків – моя зона відповідальності. Я сама опрацьовую дані, перевіряю їх тощо. Також я не доручаю нікому ведення соціальних проєктів – це моя віддушина. І це те, що мені подобається. Я займаюсь поліпшення побутових умов на наших об’єктах, реноваціями, реконструкціями, а зараз у мене є ще і проєкт з озеленення – «Сакура». До речі, щодо його реалізації був деякий скептицизм, але я хотіла алею сакур просто на вході до нашого заводу – і вона в нас є. І я сподіваюсь, що в травні наші сакури зацвітуть. Я жінка, яка керує великим підприємством і несе велику відповідальність, тому мені потрібне натхнення. І його дають саме такі проєкти – квіти, створення затишку, участь у міських соціальних ініціативах. Це дуже наповнює. Для мене важливо мати якісне середовище для спілкування. Коли я комунікую зі своїми колегами – або наживо, або онлайн – то отримую величезне задоволення. Тому що це розумні, культурні, інтелігентні люди, і саме спілкування приносить задоволення. Так, ми можемо дотримуватись різних думок, але завжди взаємодіємо на високому культурному рівні. І це має велике значення для мене. «Мотивація – це щоразу кропітка культурна робота» Щоб мотивувати людей, я застосовую свій особистий підхід: розбираю ситуацію в деталях. І вже потім намагаюсь показати людині: зараз ми можемо зробити кілька кроків, і ти отримаєш певний бенефіт. А потім працюю з тим, як людина відгукується на пропозицію. На жаль, ми досі маємо справу з певним пострадянським синдромом, коли компанія має забезпечити співробітників, а вони – відпрацьовуватимуть. Тому мотивація – це щоразу кропітка культурна робота. Простими словами, донести, що результат залежить саме від людини. Ми готові інвестувати, але ніхто з кабінету не скаже, як краще зробити безпосередньо на твоєму робочому місці. І я намагаюся показати людині, що ми готові надати фінансування, адаптацію, але ідея повинна прийти саме від неї. Спілкування – це важлива частина менеджерських скілів. Зараз я вивчаю психологію людини, щоб мати змогу знайти ключик до кожного. Один із маркерів для мене – це очі. Коли я бачу блиск в очах – чіпляю людину на погляд і віддзеркалюю його – тоді починається робота з мотивацією. Людям потрібно розуміти, що це процес, у якому є системність – недостатньо один день поговорити про щось і просто піти далі. Ось так крок за кроком ми впроваджуємо зміни на краще. Це довготривалий шлях вибудови саме культури спілкування на підприємстві. І це теж мотивація для людей. Фото: Ганна Хромова «Людині потрібна людина» Перед лідерами стоїть чимало челенджів. Зараз сильний тренд на використання штучного інтелекту, і точиться багато дискусій щодо того, чи зможе ШІ замінити керівників. Моя особиста думка – ні. Жодні механізми, жодні алгоритми не можуть передбачати поведінку людини. Тільки людина зможе зрозуміти іншу людину на 100% за всім спектром емоцій. Тому я вважаю, що ШІ не замінить керівників. Людині потрібна людина. І хто такий лідер? Це той, за ким йде колектив. Важливо розуміти, що є лідери, а є керівники. Якщо людина поєднує ці дві ролі, це найвищий ступінь менеджерської функції – коли ви своїм прикладом мотивуєте людей працювати, заробляти кошти і собі, і компанії. Знову наголошу, що для лідерів важлива адаптивність. Чому все більше й більше жінок на керівних посадах? Тому що ми від природи гнучкі й адаптуємось під обставини, які виникають. Тому й лідерська функція змінюється – тепер вона має жіноче обличчя. І я своїм прикладом просуваю цей бренд і вважаю, що ми здатні на більше й ми йдемо до цього. У підсумку – як лідер ви маєте адаптуватись. Іноді падати, підводитись, видихати і йти далі. Це наш шлях, і ми маємо бути сильними і сміливими. «Історії лідерок» – це спецпроєкт MC: Money & Career про топменеджерок і засновниць українських бізнесів, фондів та фундацій, які формують цінності, задають тренди та створюють можливості для інших. Вони розповіли про власні кар’єрні трансформації та особливості своєї роботи, поділились інсайтами та правилами лідерства, досвідом побудови ефективних команд та створення атмосфери, у якій хочеться працювати і зростати. Усі матеріали, опубліковані в межах спецпроєкту, можна знайти за тегом «Історії лідерок».