Як керувати командою без мікроменеджменту і чому це ефективніше

Мікроменеджмент – це авторитарна модель управління, у якій лідер намагається контролювати кожен етап роботи. Навіть там, де вже є домовленості, прозорі правила й зрозумілі очікування – кожна дрібниця має бути погодженою. Що не так з таким підходом, розповіла Тетяна Тімкова – коучиня лідерів та підприємців, фасилітаторка в методі дизайн-мислення і консультантка з позитивної психології та благополуччя на робочому місці.

Чому ми не можемо відпустити контроль

Мікроменеджмент – не стільки про контроль, скільки про внутрішній стан керівника. Найчастіше він виростає з тривожності та проблем із кордонами: коли людині складно відпустити процес, передати частину відповідальності й прийняти, що щось може піти не за її сценарієм. Делегування в такій логіці сприймається не як управлінський інструмент, а як ризик – надто великий і небезпечний.

За цим стоїть недовіра, і починається вона не з команди, а з самого себе. Керівник сумнівається у власній спроможності витримати помилки, невизначеність, інший стиль роботи. Коли немає опори на себе – неможливо довіряти й іншим. Так контроль стає способом заспокоїти тривогу: перевірити, уточнити, втрутитися. Але проблема в тому, що це не знімає напругу, а навпаки – поширює її на всю команду й поступово руйнує саму ідею спільної відповідальності. Тут потрібно працювати з цими установками, упередженнями, що заважає цій людині управляти.

Втім, це справедливо для здорових організацій із вибудуваними домовленостями та зрозумілою культурою взаємодії. Якщо ж комунікація не налагоджена, правила гри розмиті, а відповідальність не закріплена, ситуація має інакший вигляд: там контроль часто стає не примхою керівника, а вимушеною реакцією системи. Коли без постійного нагляду робота не рухається, йдеться вже не про мікроменеджмент як особисту особливість, а про глибші проблеми корпоративної культури та організації процесів.

Як усвідомити, що ви не вмієте делегувати

Такий стиль управління також пов’язаний із неповагою до кордонів інших – навіть якщо сам керівник цього не усвідомлює. Постійне втручання в роботу команди створює фонову напругу, у якій тривожність стає нормою. Часто за цим стоїть надмірна вимогливість до себе як до лідера й переконання, що «правильно» може бути лише так, як бачить він.

Люди, що схильні до мікроменеджменту, не приходять саме з таким запитом: як правило, вони не бачать проблему – лише наслідки.

Така людина каже: «моя команда не працює, ніхто не хоче працювати, все тримається на мені, чому так?». А насправді людина це самостворює. І це призводить до неможливості розвивати справді здорову культуру комунікації в команді.  Лідеру не довіряють, його не сприймають як лідера, а сприймають як авторитарного керівника. І врешті – ніхто дійсно не хоче працювати, бо всі втрачають мотивацію.

Звісно, є певні категорії людей, яким подобаються авторитарні керівники. Але така людина не буде прагнути до зростання – особистого і компанії.

Читайте також: Що буде, якщо з 4,5 років вчити дитину фінансової грамотності

Як це подолати

Для самого керівника мікроменеджмент найчастіше закінчується вигоранням. Постійна концентрація на дрібних завданнях з’їдає енергію й фокус, не залишаючи простору для стратегічного мислення та бачення ширшої картини. Робота поступово перестає приносити задоволення, натомість накопичується втома й роздратування: керівник ніби весь час зайнятий, але водночас не відчуває ні результату, ні сенсу в тому, що відбувається.

Таким клієнтам я зазвичай показую різницю між авторитарним, директивним управлінням і коактивним коучинговим підходом. Останній передбачає не контроль за кожним кроком, а залучення команди до спільного пошуку рішень і прийняття відповідальності.

Не «Цього тижня наші пріоритети такі-то, просто зробіть», а «Ось наші пріоритети на цей тиждень – як ви вважаєте, які завдання варто поставити першими? З чого логічніше почати? Яке рішення ви бачите у цій ситуації?». Або, наприклад: «Минулого тижня ми обрали такий шлях – що ви про це думаєте?».

Ми робимо це поступово, маленькими кроками. На початку, звісно, такий підхід дається непросто, адже необхідно віддати частину контролю – і за рішення, і за сам процес мислення. Але саме в цьому й полягає його сила: з часом команда стає більш залученою, відповідальною і самостійною, а результати – стабільнішими й живішими.

Нагадуємо, що раніше експертка розповіла про переваги кандидатів віком 50+.