Яким має бути сучасний топменеджер та в чому переваги українських ІТ-компаній на міжнародному ринку. Інтерв’ю з СЕО Brainstack_

Brainstack_ – українська IT-компанія, яка створює кросплатформні додатки та сервіси для клієнтів з понад 100 країн Європи, Латинської Америки та США. Її СЕО – Володимир Ситніков – переконаний, що конкурентна перевага українських компаній на міжнародному ринку – це фокус на результат. Навіть, якщо він здобувається ціною балансу між життям та роботою. В той час, як іноземні колеги надмірно переймаються корпоративною культурою та бюрократією.  

Редакції MC.today Володимир Ситніков розповів, якими рисами повинен володіти ефективний лідер, яких менеджерів він називає «збитими льотчиками», чому він не наймає топменеджерів з інших компаній, яку підтримку отримали співробітники Brainstack_ під час повномасштабної війни та які ІТ-компанії виживуть в турбулентні часи.

Лідер – це людина, яка вміє долати життєві труднощі

Я все життя працював у компаніях, дотичних до IT-сектору. Моя перша робота була маркетинг-менеджером компанії Sony Ericsson. Пізніше – у дистриб’ютора електроніки. А після цього я влаштувався в ІТ-компанію Zeo Alliance. Вона випереджала конкурентів на роки завдяки підходу до людей, навчанню та брендовому продукту.

На своєму професійному шляху я бачив дуже різні підходи керування бізнесом і зрозумів, що в наш час спиратися на кількість років досвіду – застаріле переконання та ілюзія.

Зараз на ринку є чимало молодих менеджерів, які готові управляти командою і здатні працювати на результат, в той самий час, коли розпіарені спеціалісти не можуть організувати навіть власну роботу. Таких я називаю «збиті льотчики». Вони гарно презентують себе, дійсно мають роки досвіду, але у них відсутнє стратегічне бачення, розуміння ніш та вміння прорахувати ситуацію та можливі ризики.

Людина, яка знаходиться на лідерській позиції має бути особливою. Їй необхідно мати досвід подолання життєвих проблем. Наприклад, я виріс на Солом’янці у 90-ті роки. Тоді біля власного будинку я стикався з наркоманами, які переслідували мене дорогою з гімназії, та бачив, як друзів по футболу на 15 років ув’язнювали за крадіжку. Але я пройшов цей шлях і не пов’язав своє життя з криміналом. Навпаки – завжди добре вчився та був непоганим спортсменом – займався карате. 

Побудова міцних і глибоких стосунків із близькими людьми – це ще один із найскладніших життєвих тренажерів. З дружиною ми разом вже 16 років, нашій доньці 12. У мене є відчуття, що я вже виховав якийсь стартап. Це завжди вимагало високого рівня ментальної та психологічної стійкості. Члени сім’ї – це не співробітники, яких можна звільнити.

Також люди на лідерських посадах мають бути відповідальними. На початку повномасштабного вторгнення росіяни вбили мого батька в Ірпені. Тепер я єдиний чоловік у сім’ї, а отже – відповідальний за п’ятьох жінок: сестру, маму, бабусю, доньку, дружину. Треба вчитися нести цей обов’язок і робити все якнайкраще.

Ще людині на лідерській позиції важливо мати допитливий і глибокий розум. Тому я раджу прочитати всім книгу «Mindset: The New Psychology of Success». Треба розуміти, що всі поразки – це лише для того, щоб зробити тебе кращим. А перемоги – не привід почивати на лаврах. Це завжди початок чогось нового.

• Читайте також: Work-life баланс не для лідерів. CEO Brainstack_ про бізнес, мотивацію та делегування

«Ми не беремо на керівні посади менеджерів з інших компаній» 

За останні чотири роки ми лише декілька разів брали на керівні посади менеджерів з інших компаній. Зазвичай ми обираємо когось з наших співробітників, хто показав свою ефективність, гарні комунікативні здібності й вимогливість.

80% керівних посад Brainstack_ займають люди з нашої компанії, які мали потужний професійний ріст. Щоб забезпечити його, потрібно вкласти багато ресурсів.

Довести людину до рівня, коли вона здатна вести за собою інших – лише початок шляху. Далі – новий етап, зі своїми ризиками. Дійшовши до вершини, навіть найсильніші можуть зламатися і захотіти кардинальних змін у житті. 

Часом люди перестають сприймати зворотний зв’язок. Я кажу топменеджерам, що вони повинні трохи «ненавидіти» один одного. Тобто вміти не грубо, але чітко дати зрозуміти іншій людині, що ти очікуєш від неї більшого і – чого саме. 

У американського автора і бізнес-консультанта Джима Коллінза є правило: спочатку «хто», потім «що». Ми могли б відкрити 500 бізнесів, але потрібні менеджери, готові до цього шляху. Тож з людьми, які претендують на лідерську позицію, я особисто проводжу фінальні інтерв’ю.

У мене є список питань, які дозволяють досить яскраво розкрити кандидата і зрозуміти, чи відповідає він потребам компанії. Ми не дивимося на життєвий досвід, але так склалось, що більшість наших менеджерів – це self-made люди, які починали шлях з нуля.

Коли маєш план дій, можна розв’язати будь-яку проблему 

За останні роки я був свідком різних трансформацій та криз. Негативних, коли компанія переживала падіння та позитивних – через зростання, яке важко опанувати та спрямувати в правильне річище. Ці спостереження дали мені змогу виробити певний підхід – холоднокровно підходити до прийняття рішень. Без сентиментів та емоцій.

У мене не буває по-справжньому важких часів. Можуть бути важкі хвилини чи навіть тижні, але я завжди знаю, що будь-яку проблему можна вирішити.

Коли почала зростати загроза повномасштабного вторгнення, ми стали до нього готуватися. Створили декілька штабів на Заході України – в Трускавці та Івано-Франківську. Спочатку бронювали номери, а потім повністю орендували невеликий готель, облаштували там побут команди. Наступним важким етапом були масовані обстріли Києва. Але ми знову розробили план, діяли згідно з ним і з того часу наш офіс забезпечений, як ядерний бункер. А всіх співробітників компанія забезпечила потужними павербанками. 

У нас є власний фонд допомоги ЗСУ, куди з початку повномасштабного вторгнення кожен співробітник за бажанням віддає 1% зарплати, а компанія подвоює цю суму. За два роки ми зібрали понад чверть мільйона доларів. Brainstack_ самостійно купує все необхідне для ЗСУ та рідних військових, щоб закривати потреби напряму.

Ми формуємо звіт по фонду кожного місяця – скільки вдалось зібрати коштів та які потреби закрити. У нас прозора комунікація з колегами. Я в будь-який момент можу запитати у фонду, що вони зробили вчора і мені нададуть детальний звіт.

Щоквартально в нашому офісі ми організовуємо донацію крові. Ще до початку повномасштабного вторгнення Brainstack_ почала активно допомагати дитячим будинкам. Наразі основний фокус на підтримці дітей з синдромом Дауна. Ми організовуємо заняття з логопедом, проводимо заходи спрямовані на соціалізацію дітей. 

Західні IT-компанії переймаються антуражем, українські – налаштовані заробляти гроші

До початку повномасштабної війни український ІТ-сектор мав конкурентні переваги перед закордонними компаніями. По-перше, там була можливість знайти працьовиту команду спеціалістів. По-друге, в Україні є лідери, які прагнуть не просто обійняти якусь гарну посаду, а досягти результату. 

Люди розуміють, що ІТ – це один з небагатьох їхніх шансів заробити на нормальне життя: квартиру, машину, подорожі. Вони хочуть результату тут і зараз й не думають про якісь далекі перспективи на кшталт того, що компанія колись коштуватиме $100 млрд. І це, на мою думку, є великою конкурентною перевагою українського ІТ над світовим.

Західні менеджери більше переймаються антуражем, атмосферою, бюрократією, аніж функціональністю й результатом. Навіть бізнес, який налаштований на IPO, часто більше концентрується на тому, щоб продати якусь ідею, мрію, а не реальні цифри. Жодну західну ІТ-компанію не оцінюють за фінансовими показниками – її оцінюють за тим майбутнім, яке вона змалювала у рекламній кампанії чи бренді. Українські компанії налаштовані заробляти гроші й можуть розраховувати тільки на себе.

Виживуть «сильні й багаті»  

Вітчизняні IT-компанії, які працювали тільки з українськими клієнтами, наразі опинилися в важкому становищі, на відміну від тих, хто був орієнтований на закордонний ринок. Основна проблема не в обстрілах чи відключеннях світла. Турбулентна ситуація зараз спостерігається в усьому світі. І в такі часи мало хто хоче інвестувати в нові проєкти чи ідеї.

Світовий попит на аутсорс не зростає, як раніше. Але в цій сфері є компанії, які ростуть попри кризи. Ті, хто не може цього робити, мають зосередитися на компетенціях та адекватних цінах. В цьому допоможе гарний технічний рекрутинг і вміння домовлятися з працівниками про зарплатню. Або ж можна перекваліфіковуватися з аутсорс-компанії в продуктову. Але тут також постає питання до мислення співвласників: вони хочуть заробляти гроші й вкладати в нові проєкти чи просто чекати, що буде далі.

Мені здається, що в цій сфері виживуть «сильні й багаті». Новим гравцям буде важко. Не всі можуть собі дозволити найняти команду і витрачати на неї гроші без жодного результату. 

«Моя мрія, щоб Brainstack_ оцінили в $1 млрд»

Я хочу зробити Brainstack_ однією з найкращих компаній в Європі, що буде оцінена в $1 млрд. Коли ми матимемо прибуток в $200 млн на рік, така оцінка цілком реальна. Моє завдання на найближчі п’ять років – створити 2-3 команди, з якими бізнес зможе якісно зростати. Ніша, продукт – не проблемне питання для Brainstack_. Справжній виклик знайти лідерів, які поведуть за собою людей. 

Це мають бути менеджери, які знають свою роботу, вміють спілкуватися, приборкати его та дати співробітникам проявити себе. Працювати в такій команді – це справжній драйв, вона може досягти будь-яких поставлених цілей. Але зібрати її надзвичайно важко. 

Ми плануємо за декілька років відкрити ще декілька нових вертикалей бізнесу з сильними командами. І зробити так, щоб там зростали нові яскраві й потужні менеджери та фахівці. А ще я хотів би, щоб пройшли роки і наші співробітники могли сказати: «Я працював у Brainstack_ і кайфував від цієї роботи. Ми робили великі справи і я став кращим разом з компанією».

• Читайте також: Як IT-компанії Sombra вдається зростати попри війну та навіщо їй офіс в Колумбії