Времена «стартапов в гараже» прошли. Почему порог входа в IT-бизнес перевалил за $1 млн?

Сооснователь Genesis Владимир Многолетний объясняет, почему осталось всего три-пять лет, чтобы запустить высокотехнологичный бизнес в большинстве ниш.

1. Религия роста

Сколько я помню Genesis, рост всегда был для нас чем-то вроде религии.

Когда у нас работало еще 20 человек в квартире на Оболони – уже тогда рост был чем-то вроде очень параноидальной идеи, а «надо масштабироваться» – чем-то вроде мантры.

Так что все и всегда работало ради этой цели:

• все KPI по основным проектам до 2017 года затрагивали только приоритеты по выручке, а прибылью мы начали заниматься только в 2018-2019-м, то есть сравнительно недавно;
• мы никогда не платили дивидендов (за десять лет существования компании!); все, что мы зарабатывали, всегда направляли в рост. Даже сейчас с нашими 2 тыс. сотрудников рост остается основным приоритетом;
• когда пришло время, мы привлекли внешний капитал, и он позволил компании вырасти более чем в десять раз c 2015 года. Я очень долго думал, стоит ли привлекать внешних инвесторов в капитал и, глядя в прошлое, понимаю, что это было единственным правильным решением, без которого мы бы, конечно, никогда не достигли того, что имеем сейчас;
• сейчас компания растет в среднем на 25% ежегодно. Это позволяет нам выводить из своей структуры непрофильные активы и сосредотачиваться на тех продуктах, которые имеют приоритет сейчас. Например, в 2018 году мы запустили процесс management buyout в отношении компании CPAmatica, чтобы иметь большую маневренность в развитии других направлений. Это все следствие тех решений, которые мы приняли в 2013-2015 годах.

Я часто задумываюсь, почему все сложилось именно так. Ведь рост ради роста – это довольно глупо. Зачем выращивать бизнес, если можно дорастить компанию до разумных объемов и потом платить дивиденды и жить вполне себе хорошо (а по меркам Киева, не самого дорогого города в мире, так и вовсе отлично).

Зачем мы всегда ставили рост таким большим приоритетом?

Я бы сказал, что глубинные причины этого кроются в нашем (моем по крайней мере точно) видении эволюции интернет-индустрии во всем мире. Об этом и о ряде следующих из этого выводов я бы хотел поговорить в этой статье.

2. Фазы развития рынка

Развитие любого рынка от момента его формирования до стабильности можно разбить на пять основных фаз:

• темные годы (ничего не понятно, много мелких игроков);
• упорядочивание (здесь формируются будущие чемпионы);
• консолидация (большие игроки, барьер входа уже высок);
• игра уже кончается (много больших игроков, рынок поделен);
• стабильность (войти уже нельзя).

Если не отвлекаться на наш хай-тек, то параллели можно найти почти в любой книге истории. Самое показательное – это эволюция нефтяной индустрии в США в начале прошлого века. Если вкратце, то с 1850-х, когда тысячи старателей-одиночек добывали нефть сами по себе, рынок эволюционировал в направлении нескольких крупных компаний, а впоследствии все это объединилось в огромный Standard Oil – самый крупный известный конгломерат в истории человечества. Это очень интересно, прочитайте и посмотрите.

Точно так же эволюционировали и другие «скучные» индустрии: пищевая промышленность (в мире лидирует сравнительно небольшое количество глобальных компаний — Nestle, Unilever, P&G), табачка (пять больших компаний), банки и так далее. Эволюция высокотехнологичной индустрии, конечно же, не будет исключением, так как все это уже было на нашей планете с другим поколением предпринимателей до нас.

Уже сейчас пять глобальных интернет-компаний FAANG (Facebook, Amazon, Apple, Netflix и Google, далее будем называть их гигантами) являются де-факто монополиями на всех ключевых и самых ценных рынках в интернете. Никто не задумывается о запуске нового поискового движка – конкурировать с Google попросту глупо. Никто не думает сделать новую социальную сеть. Ну, и далее по списку.

Остаются возможности делать бизнесы в разных нишах, но все это, конечно же, копейки по сравнению с тем, сколько забирают себе гиганты. Впрочем это все равно очень и очень большие деньги, ради которых люди и идут в интернет-предприниматели.

На мой взгляд, наша индустрия находится сейчас на зрелой части фазы консолидации и совсем недалеко, в трех-пяти годах, от фазы «игра уже заканчивается».

3. Что из этого?

Какие выводы все это несет:

• интернет-индустрия очень быстро консолидируется вокруг больших компаний;
• цена старта интернет-бизнеса пока еще не запредельная, но начинать стартап без нескольких миллионов долларов финансирования – это безумие уже сейчас даже в условиях Украины.

Я бы сказал так: стартовый билетик для входа в нашу индустрию варьируется от $1 млн в Украине или России до $10 млн где-нибудь в Сан-Франциско или Лондоне. Это что-то вроде минимального бюджета «на попробовать», а обычно все обходится куда дороже.

• Одной из основных экспертиз исполнительных директоров интернет-компании в наше непростое время является умение привлекать инвестиции. Не умеете или не любите это делать или вы «продуктовый директор, который любит продукт» и не имеете партнера, кто делает фандрейзинг – лучше не стартовать бизнес
• крупные бизнесы имеют крайне высокие естественные конкурентные преимущества благодаря наличию экспертизы, созданию уникальных условий для сотрудников, наличию пула людей и взаимоотношения с рыночными гигантами (с любой из крупных компаний проще работать, если ты значимый проект, чем если ты условный стартап из 10-30 человек)

Что я вижу, например, в Центральной и Восточной Европе, а также в России:

• количество новых стартапов падает год к году, каких-то больших компаний появляется не так много. Какие-то огромные примеры новых бизнесов в Украине за последние несколько лет? Даже и не знаю. И это все, скорее, исключение;
• все выдающиеся стартапы (это очень видно в России) запускаются локальными большими компаниями: хорошие примеры – «Яндекс.Такси», целый ряд стартапов, запущенных Mail.ru. На рынке стартапов России по моему ощущению «Яндекс» и Mail занимают более 70 %;
• несмотря на меньшую подвижность этих компаний, наличие у них огромных финансовых ресурсов, экспертизы, пула сотрудников создает непропорциональные конкурентные преимущества.

В Штатах все немного по-другому, но только из-за того, что там суперсильный рынок венчурного капитала, которого нет ни в какой другой стране мира (может, разве что в Китае). Суперсильный рынок венчурного капитала позволяет компенсировать зрелость индустрии возможностью привлекать горы денег. Но мы не в Штатах, и такой возможности тут нет, поэтому я буду говорить обо всем в применении к нашим реалиям.

4. И снова религия роста

Вернемся обратно к вопросу, который я задавал в самом начале: откуда же всегда такой фокус на рост?

Думаю, мы как-то подсознательно понимали, что рынок придет к стадии, когда все маленькие компании в индустрии окажутся нежизнеспособными.

Какой предел размера на нашем рынке? Где та грань, которая отделяет компанию, которая может стабильно развиваться и инвестировать в свое будущее, от маленькой компании, которая уйдет с рынка?

Можно посчитать. Бюджет команды из 10-15 человек – это сумма около $70-100 тыс в месяц с офисом и прочими накладными, а это минимальная команда для поддержания довольно простого продукта вроде приложения. Более реалистично – 20-40 человек и суммы в районе $150-200 тыс. в месяц (да, интернет-компания – это недешевое дело). Если сложить, что надо или вкладываться в трафик для продвижения, или в продажи продукта, то все это приводит к бюджетам в сотни тысяч долларов минимальных затрат в месяц.

Интуитивно предполагаю, что порог выживаемости сейчас находится на уровне $500 тыс. выручки в месяц, может, чуть больше, может, чуть меньше. Если у компании нет хотя бы $5 млн годовой выручки, то она попросту не сможет вкладывать в свое развитие, в найм лучших людей. В текущих рыночных реалиях, скорее всего, ее закрытие – вопрос времени. И этот порог дальше будет только расти.

Для основателя стартапа весь период, пока у него нет выручки $500 тыс., – это его «долина смерти». Если у вас прибыльная, но маленькая компания – вы тоже в «долине смерти». Удивительная мысль: ваша компания может быть прибыльной, но если она маленькая – она тоже долгосрочно обречена. Задача нашего основателя – как можно быстрее пройти этот этап. Как правило, сейчас это невозможно сделать без внешнего финансирования, что опять же возвращает нас к выводу о том, что интернет сейчас – это умение привлекать инвестиции.

5. Стадии развития компании и приоритеты на каждой стадии

Я расскажу о трех стадиях развития компании и о приоритетах на каждой из стадий. Как и в компьютерной игре, есть три уровня с серьезным боссом на каждом.

Уровень 1: Выручка в месяц менее $500 тыс.

У вас одна задача – выплыть и выжить. Все действия бизнеса должны быть направлены только на это. Задача номер один – стать прибыльными, задача номер два – выбежать из этого уровня, чтобы перейти на следующий, когда вы уже компания среднего размера.

Все то, что служит другим целям, не имеет смысла. Представьте себе, что вы проснулись в 10 м под поверхностью воды и вам надо попасть на остров в 2 км от вас. Ваша главная задача – это выплыть на поверхность, а потом уже ориентироваться, что делать дальше.

Построение компании – это дорога к острову!

Если мне люди в бизнесе пару лет от роду говорят о том, что нам делать с миссией, это вызывает усмешку. Или начинают спрашивать о ценностях. Нет, это все важно, конечно, но на этой стадии больше работает звериный капитализм: надо выжить, все остальное – вторично.

Конечно же, на этих стадиях внешний капитал обычно необходим. Инвесторов тут много нет, и с выбором тоже проблемы.

И, конечно же, на этом уровне надо работать, как безумному. Четыре часа в неделю – это миф, созданный людьми, которые я сомневаюсь, что что-то сделали. На этом этапе (да и на следующих; да и в бизнесе вообще) надо работать очень много, иначе предпринимательство – это не та индустрия, где вы преуспеете.

Уровень 2: Выручка в месяц $500 тыс. – $3 млн

Такой уровень выручки уже внушает уважение, проект очевидно не является стартапом. Тут гораздо больше инвесторов, и проект уже может позволить себе выбирать.

Оценки выше в разы. Основатель начинает чувствовать, что он не напрасно выживал три-пять лет, которые он добирался до заветных цифр (но еще не чувствует это в полной мере!)

Genesis добрался до этой стадии в 2013 году. И мы тогда приняли единственно правильное решение: вместо того чтобы выплачивать себе дивиденды, покупать машины, квартиры и устраивать вечеринки в бассейне с девушками, мы решили дальше вкладывать все до последней копейки в рост. И мы привлекли внешних инвесторов именно тогда, когда уже были прибыльными, потому что приняли решение ускорить промежуток времени от стадии 2 до стадии 3. На этом этапе компания уже может выбирать, поэтому оценка обычно довольно высока, а инвесторы – уже качественные.

Я знаю много компаний, которые на этом уровне решили уже жить замечательно и вместо продолжения фокуса на рост начали выплачивать щедрые дивиденды. Основатели нередко уезжают в более стабильную страну (популярностью пользуется Лондон) в расчете на то, что бизнес продолжит управляться сам собой. Иногда в дело вступают различные разрушающие субстанции.

Короче, не все из этих компаний дожили до настоящего времени.

Распределение дивидендов на этой стадии имеет смысл, только если их некуда вложить. Или имеет смысл распределять 30-50 % чистой прибыли как максимальный процент. Кстати, есть и еще одно правило – очень тяжело зарабатывать значимую чистую прибыль, если у вас нет выручки свыше $1 млн в месяц. Опыт показывает, что значимая чистая прибыль бизнеса возникает только на уровне 3. На уровне 2 очень прикольно, если вы безубыточные, но весь ваш фокус должен быть на том, чтобы долелеть до следующего уровня.

Уровень 3: выручка более $3 млн в месяц

Поздравляю, у вас корпорация. Обычно долететь досюда – это пять-семь лет. На этой стадии в бизнесе обычно работает уже более 300 человек, и бизнес может позволить себе достаточно многое.

От основателя уже почти ничего не зависит (и на этой стадии уехать в гипотетический Лондон вполне себе ок, если вы очень хотите, хотя бизнес от этого лучше управляться не будет). Обычно бизнес гораздо более ликвидный, и вполне можно задуматься о выплате дивидендов.

Именно на этой стадии вы становитесь той компанией, вокруг которой будет происходить все движение – именно такие компании могут позволить себе значимые R&D, большие инвестиции. Ваша цель – попасть на этот уровень и из него не выпадать.

6. Выводы

Давайте подведем итог.

• Высокотехнологичная индустрия проходит быструю консолидацию, как это делала любая другая индустрия. Нет ничего нового под этим солнцем.
• Запустить стартап сегодня – очень дорого, очень сложно ($1-10 млн), и дальше все будет только сложнее. «Стартап в гараже» или «три энтузиаста в универе решили запилить Facebook» – это, к сожалению, уже прошлое. Я думаю, что сейчас есть возможность запрыгнуть в одни из последних вагонов нашего поезда построения интернет-компаний.
• Количество новых стартапов со временем будет только падать, окно для запуска бизнеса в большинстве ниш закроется через три-пять лет.
• Умение привлекать инвестиции — обязательная экспертиза исполнительного директора. Без этого умения я бы не шел делать бизнес в интернете.
• Основными фабриками стартапов становятся крупные интернет-компании, которые обладают ресурсами, людьми и экспертизой. Я ожидаю, что большая часть стартапов в наших краях будет запускаться или финансироваться крупными компаниями.
• Уровень 1: ключевая задача компании при выручке менее $500 тыс. в месяц – стать прибыльными и дорасти по размеру до уровня 2. Других задач нет. Маленькие конторки в нашей индустрии не выживут. Если вы прибыльные и маленькие – это лучше, конечно, чем если вы убыточные и маленькие, но тоже ничего хорошего.
• Уровень 2: ключевая задача компании $500 тыс.-3 млн – инвестировать в рост все деньги, распределяя разве что небольшую часть прибыли в виде дивидендов.
• Уровень 3: при месячной выручке свыше $3 млн – бинго, вы теперь большие, компания становится точкой, вокруг которой будет происходить консолидация индустрии.
• Ну, и напоследок, еще раз основная идея статьи в виде короткого эпилога.