Закажи сотруднику обед, и он пожалуется на пластиковую посуду. Сергей Петренко, экс-глава «Яндекс.Украина», о корпоративной культуре

Во время выступления в пространстве «Часопыс» в UNIT City бывший руководитель украинского офиса «Яндекс» и основатель одесского коворкинга «Терминал 42» Сергей Петренко рассказал о тонкостях корпоративной культуры.

Сергей Петренко, «Терминал 42»

Почему сотрудники не ценят текущие условия работы, почему, если весь офис матерится, руководитель ничего не изменит и как прививать единую культуру разным офисам и филиалам.

Редакция MC Today подготовила самые интересные истории из выступления спикера.

Сергей Петренко, «Терминал 42»

У нас в офисе «Яндекса» стояла тумбочка – это было мое первое кресло, пока кресла не завезли. Тумбочка, конечно, под моей сотней килограммов крякнула. Так потом полуразваленная и стояла в качестве музейного экспоната.

Потом все пересели в нормальные кресла. Сотрудники, которые устраивались на работу, скажем, в 2013 году, получали уже хорошо оснащенные рабочие места стоимостью 2 тыс. евро как минимум.

А те, кто в 2010 году получал компенсацию за обеды, не знали, как в 2006-м шесть человек посмотрели друг на друга и сказали: «Давайте найдем какого-то повара, который нам обеды будет готовить».

В 2005 году, когда «Яндексу» было восемь лет, он был небольшой компанией, в которой работали триста человек. Компания переехала в новый офис в относительно глухом районе Киева (рядом с заводом «Кристалл»). Вокруг не было ни одной точки общественного питания.

Народ это понял и начал решать проблему с едой самостоятельно. Либо заказывали доставку (а это довольно дорого), либо уходили куда-то на два часа, потому что рядом просто нет ничего.

Человека два часа нет на рабочем месте, нехорошо. Опять цинизм сработал, и мы решили, что будем заказывать доставку в офис сразу на всех. Те, кто приходили работать уже в новый офис, спрашивали: «А почему у нас пластиковые баночки с супом? Что, нельзя нормальную тарелку и нормальные приборы положить?» Это было началом проблемы.

Продолжение обозначилось благодаря большой рассылке, на которую всех автоматически подписали. Там был задан очередной каверзный вопрос: «Скажите, пожалуйста, а почему у нас фрукты в столовой режут на шесть частей? Меня мама в детстве учила, что надо есть яблоко целиком, так в нем витаминов больше».

За этим последовала длительная дискуссия. Одни обсуждали, почему плод полезно есть целиком и на сколько частей оптимально резать, чтобы не потерять витамины. Другие возмущались самим фактом переписки. Мол, радуйтесь, что вам вообще фрукты дают, устроили, понимаешь, дискуссию на всю компанию из-за того, что вам не так их нарезали.

А третьи, естественно, возмущались, что вся компания обсуждает, на сколько частей резать яблоко.

Каждый новый сотрудник, приходя на обновленный социальный пакет, воспринимает это как должное. Он не знает, как это было раньше, почему в офис начали возить обеды и как люди травились в какой-то забегаловке, единственной в шаговой доступности от офиса.

Корпоративная культура

Культура – это некий свод правил, элементов поведения. Чем больше неписаных правил, тем хуже, потому что эта индукция никому не нужна. Лучше, если личный пример основателей или нескольких ключевых сотрудников может донести мысль о том, что здесь принято.

Например, не принято делать звонки по громкой связи в офисе или включать шансон. Но это, к сожалению, работает, если компания небольшая.

Если компания быстро растет, корпоративная культура разрушается. Потому что ты не видишь лично каждого человека, который может массово эту культуру распространить. Когда ты только пришел на новую работу, откуда ты знаешь, как тут принято?

Любой культуре нужны носители ее принципов. Например, если половина коллектива матерится, то другой половине будет сложно запретить это делать, пуская в ход мотивацию а-ля «сотрудники должны быть высококультурными и духовными».

В 2005 году даже представить было сложно, что кто-то в «Яндексе» скажет что-то неприличное. Все культурные, с золотыми медалями, все закончили ВУЗы с красными дипломами.

Но когда у вас в компании 5 тыс. человек, неизбежно появляются хотя бы 10 %, знающих, как эти слова произносятся или пишутся. Поэтому народ начинает периодически нецензурно выражаться. Если это только 10 %, а 90 % смотрят укоризненно, то первые извиняются и кладут деньги в баночку, когда хотят сказать что-то экспрессивное.

Но если ситуация противоположная, то даже у самого главного начальника ничего не выйдет, если он топнет ногой и скажет: «Я хочу, чтобы вы не матерились с сегодняшнего дня».

Материться будут всегда, когда его нет в окрестностях. Поэтому у любой корпоративной культуры должны быть живые носители, которые будут ее распространять и показывать, что можно применить эти принципы и остаться в живых.

Жизнь на несколько офисов

Когда между офисом и работниками возникает оторванность, компания делится надвое. Впервые я это заметил, когда офис «Яндекса» вырос из помещения на Самокатной и сотрудников расселили по маленьким помещениям вокруг.

Когда целый департамент выселили в офис на Таганке в двадцати минутах езды от первоначального места, это были уже два разных офиса, в каждом из которых возникла своя культура.

В Украине я был в трех офисах «Яндекса»: в Киеве, Одессе и в Симферополе. В Одессе был административный центр, продажи, проекты – все вперемешку. В Симферополе сидели разработчики (только 70 человек – фронт-менеджеры).

Мы сталкивались с разными вещами. Разработчики из Симферополя напрямую работали с Москвой, регулярно туда ездили. И воплощали у себя стиль московского офиса.

Бухгалтерия в Одессе с изумлением получала чеки, к примеру, на зефир в шоколаде или на какие-то фрукты. Потому что в Симферополе сказали: давайте купим фрукты, а чеки отправим в Одессу, они погасят.

Но на Новый год все офисы съехались в Одессу, в самый большой офис. Симферопольцы привезли хреновуху и учили бухгалтерию ее пить – все сразу нашли общий язык. Это я к тому, что у компании, существующей разделенно, должен быть немаленький бюджет. Если одна часть группы сидит в одном офисе, а другая – в другом, то ваша задача сделать так, чтобы они встречались хотя бы в Skype.

Нужна открытость

Я убежден, что одна из самых важных вещей, которые нужно точно поддерживать внутри компании – это полная ее открытость и прозрачность. Везде, где руководство недоговаривает о чем-либо, сотрудники додумывают это по-своему.

Приведу смешной пример. Был довольно масштабный проект, все общались в Telegram. И вот утро понедельника, в коллективный чат человек десять написали «Доброе утро». После этого одна девушка пишет там же «Доброе утро», и тут появляется запись, что ее удалили из чата.

Я удивился. Пишу: «Это что сейчас было?» Мне сотрудницы того отдела объясняют, что девушка была стажером, испытательный срок не прошла, поэтому с ней решили распрощаться. Я говорю: «Девочки, вы информацию-то доносите, потому что я вот, например, не понял, почему девушку удалили из чата после того, как она написала «Доброе утро».

Нам, как правило, нужны от людей мозги, фантазия и инициативность. Им от нас нужно получить четко сформулированные правила и максимум информации, чтобы не оставалось недоговоренностей. Лучше, когда люди знают, почему Вася больше не сидит в своем кабинете и вообще больше не работает в этой компании. Хуже, если все будут думать, что Вася нагрубил родственнице директора и поэтому его уволили.