Светлана Мусий – автор контента на сайте

В 2018 мы вместе с партнерами запустили инстакафе Bali Bowl в Киеве. В открытие вложили $125 тыс. инвестиций, сейчас среднегодовая рентабельность бизнеса – 18%. В интервью Telegram-каналу для собственников заведений «Реве та стогне ресторатор» я рассказала, сколько стоит открыть заведение, которое понравится блогерам, и как мотивировать сотрудников-зумеров. Тут резюмирую основные идеи. Уголок Бали в центре постоянного движа Однажды ко мне за консультацией обратились Катя и Саша. Их основным бизнесом был проект Bali Fruit Box – доставка коробочек с экзотическими фруктами. Для продвижения бизнеса они снимали видеорецепты для соцсетей, и многие люди им тогда писали: «О, какой у вас классный продукт – откройте свое кафе». Но ребята вообще не понимали, с чего начать. В процессе консультации мы поняли, что нам очень комфортно вместе и у нас есть ресурсы, чтобы объединить усилия и создать полноценное кафе. Наша идея – сделать уголок Бали в центре Киева среди постоянного движа, чтобы люди могли прийти на обед и чуть-чуть расслабиться. Основа нашего меню – много фруктов, фрешей, боулы и смузи-боулы. Интересно, что до открытия и еще в течение года после никто из нас троих не был на Бали. Катя с Сашей как идеологи все время находились в нужном информационном поле, и им реально хватало интернета. Когда мы открылись, многие гости говорили: «Вот точно как на Бали». А я отвечала: «Мы не были на Бали. Класс, спасибо, что вы нам подтвердили». Потом, через полтора года, ребята слетали на Бали, посмотрели и убедились, что мы все сделали правильно. Анализ рынка и «инстаграмность» как концепция Мы долго думали над концепцией продукта, анализировали не только украинский, но и зарубежный опыт. В итоге у нас получилось несколько гипотез: Cделать кафе – продукт для ностальгирующих по Бали. Тех, кто только вернулся, с отсылкой на серфинг и «аутентичные штуки». Открыть кафе с классной вегетарианской едой. Открыть кафе с красивой, вкусной кухней и «инстаграмной» едой. Когда мы начали изучать рынок, то поняли: если мы заходим в вегетарианскую тему, то попадаем на высококонкурентный рынок. Заведений, которые себя позиционируют как вегетарианские, в Киеве немало. С одной стороны, нам не хотелось заходить туда, где уже много игроков, с другой стороны, мы не хотели ограничиваться именно вегетарианством – непонятно, как изменится тренд на вегетарианство через пять лет. Решили, что самая выгодная идея с точки зрения бизнеса – это «инстаграмность». Этот тренд сейчас в разгаре и еще точно будет таким в ближайшие годы. Людям хочется красивой картинки и контента, все сейчас работают над своим личным брендом. Мы поняли, что с этой концепцией мы сможем работать лет 5–7, особо не меняя ее. При этом мы себя абсолютно не ограничиваем в концепции и меню, так и пишем везде, что мы – Instagram-кафе. Как открывались Месяц-полтора мы с Катей ходили и смотрели помещения на красной линии, параллельно считали финмодель. Однажды мне позвонила риелтор и сказала, что есть помещение, которое еще нигде не выставлено на продажу, но нужно очень быстро принять решение, берем мы его или нет. Мы согласились и уже через два с половиной месяца открылись. Всего на открытие потратили $125 тыс. Основные статьи расходов на открытие: Ремонт и вентиляция $50 тыс. Мебель и оборудование $30 тыс. Маркетинг $20 тыс. Зарплатный фонд $7,5 тыс. Операционные затраты $10 тыс. Залог аренды, услуги риелтора $5 тыс. Дизайн-проект $2,5 тыс. Всего инвестиций $125 тыс. Рентабельность у нас – 5% в несезон и до 30% в сезон. Среднегодовая – 18%. Фудкост – порядка 30%. К сожалению, как бы мы ни старались, ниже 27–28% его сложно опустить. Мы используем дорогие продукты и хорошее растительное молоко. Маркетинг проекта Идея с Instagram-кафе очень хорошо сработала на этапе открытия. Блогеры и микроинфлюенсеры активно приходили к нам за контентом. У нас был смешной мем между собой в команде, что, пока на нашей лестнице не перефотографировались все блогеры, мы не могли нормально работать. В то время у нас родилось понятие «ленивый SMM» – это когда ты вообще не генерируешь свой контент. Наша задача была просто репостить от блогеров все то, что попадало в нашу визуальную концепцию. Сейчас мы создаем уже и много своего контента. Наша маркетинговая команда – это фотограф, SMM-специалист и мой партнер Катя, которая занимается стратегией. Весь контент мы готовим заранее, у нас есть подготовленные шаблоны и план на каждый день, что и когда мы постим. Например, сегодня мы продвигаем смузи-день, а завтра – другой продукт и, конечно, всегда репостим наших гостей. Как работаем с командой зумеров Нанимаем через Instagram Наши целевые сотрудники – 20–22-летние ребята, их еще называют поколением зумеров. Как правило, они совмещают работу повара с какой-то другой. Например, у нас любят работать модели: когда у них нет контрактов, они работают у нас, появились контракты – уходят. Также работают начинающие дизайнеры и фотографы. Вся молодая креативная аудитория, которую мы хотим здесь видеть как команду, воспринимает это место как важную часть своей жизни. Мы берем людей в команду, основываясь в первую очередь на их интересе к проекту. Всему остальному можно научить. Например, у нас недавно работал блогер с большим количеством подписчиков, ему просто интересно было поработать в заведении, пойти на какую-то физическую работу. Он был очень мотивирован и пришел работать поваром. Таких ребят мы рады видеть, несмотря на то, что они могут проработать недолго. Основной канал коммуникации как с ЦА, так и потенциальными сотрудниками – Instagram. Мы используем объявления, фотоматериалы, видеообъявления, в том числе для поиска людей в команду. Например, когда мы искали су-шефа, наш шеф-повар сделала видео, где она показывает помещение, рассказывает о себе: «Привет, я буду вашим шефом. Вот так выглядит наша кухня». Это очень действенный прием – люди все видят и сразу отсеиваются те, кому что-то не подходит. Обучаем через инфографику и посты У нас есть чек-лист, в котором четко указано, что должен знать каждый сотрудник. Но мы стараемся по максимуму автоматизировать процесс обучения. Много информации из этого чек-листа записываем на видео. Например, стандарты у нас не работают – молодые ребята не могут сесть и прочитать длинные и нудные инструкции. Мы делаем на основе таких документов видео, инфографику, посты и постим в закрытый рабочий профиль Instagram. Запустили еще Telegram-канал, где также обновляем информацию для сотрудников. Мотивируем планом... Материальная мотивация у нас стандартная: ставка и процент у официантов. Но есть то, что отличает нас от большинства заведений – мы привязали весь персонал к выполнению плана. Логично, что если официанты работают на процент, то они и так заинтересованы в выполнении плана, но мы привязали к выполнению плана и поваров. У всех сотрудников есть две ставки: Если план на день не выполнен. Если план на день выполнен всеми. Новое поколение поваров, которые приходят работать, действительно заинтересованы в достижении результата. Это не те люди, которые работали поварами пять лет назад. У них нет эмоциональной привязки к рабочему месту – могут поработать немного и уйти, но им важны условия работы: насколько комфортно, нет ли проблем при выплате заработной платы. Для них важно, что их усердная работа может привести к большему вознаграждению. ...и кокосами Мы придумали интересный инструмент для работы с такими сотрудниками. Я обратила внимание, что в обратной связи от команды всегда не хватает позитивной составляющей. Особенно когда все очень заняты, стрессовая ситуация и так далее. Управляющие всегда обращают больше внимания на негатив. Мы создали Telegram-канал, в котором попросили ребят давать положительную обратную связь друг другу. Это место, где можно сказать спасибо в конце смены, например, «даю кокос за то, что в конце смены помог вынести мусор» или «даю кокос за то, что был таким милым и помог в личном вопросе». Кокос – это эмоджи в чате. В конце месяца мы подсчитываем кокосы и дарим подарок за счет заведения тем, кто собрал их больше всего. Такое общение очень мотивирует ребят. Как ведем учет Основной показатель, который мы планируем и потом фактически считаем, – это средний чек на гостя. После показателей среднего чека на гостя, количества гостей мы смотрим структуру доходов: какую часть у нас занимает доставка, основное меню, takeaway-меню и сколько приносит магазин. Мы постоянно мониторим все, что касается товара и продаж, и я обязательно просматриваю все инвентаризации. Отслеживаем, какое количество денег у нас в товаре, то есть контролируем остатки. Сейчас норма по остаткам приближается к нулю – так как есть возможность получать товар шесть дней в неделю. Мы стараемся вообще не держать больших запасов. Если сейчас будет очередной локдаун, то придется его замораживать, и к тому же у нас очень мало места под продукцию в самом помещении. Когда мы только открывали заведение, всю систему изначально настраивали так, чтобы работать с минимальными остатками. У нас каждый день работает заготовщик, который перебирает все эти остатки. Ведь любые излишки или недостачи влияют на результат. Мы смотрим движение товара и проверяем соответствие бумажных накладных и того, что введено в нашу систему учета Poster. Если нужно, то пересчитываем какие-то остатки. Например, если недостача по какому-то ингредиенту, то дальше смотрим вхождение этого продукта в каждую техкарту и потом перепроверяем их. Агрегаторы и своя доставка Мы используем своих курьеров и работаем с Raketa и Bolt. Но мы сотрудничаем с агрегаторами таким образом, чтобы нам это было выгодно экономически. Мы не делаем общую наценку для агрегаторов, но в меню Raketa оставили только позиции с самой большой наценкой, которые мы реально можем себе позволить. Потому что иначе смысла никакого нет, комиссия агрегаторов съедает всю маржу. Помимо агрегаторов мы работаем с собственной доставкой – у нас есть свои курьеры на мотоциклах и мопедах. Сейчас, в зимнее время, мы нашли курьеров на машине. Я считаю, что нужны свои курьеры и доставка, потому что очень сложно работать с какими-то агрегаторами и на этом еще зарабатывать деньги. Нужно либо обманывать, как-то хитрить, либо отдавать 30% с заказа и потом плакать. После того как мы открылись в июне после локдауна, мы вышли к осени на докарантинные показатели выручки, а с сентября, если сравнивать с прошлым годом, мы остались на том же уровне. Об ошибках, на которых учатся Не стоит строить слишком оптимистичные прогнозы. В моей практике был сложный социально-ресторанный проект – это Urban Space 500. Там мы совершили большую ошибку, потому что были довольно оптимистично настроены в просчете инвестиций. Всегда надо держать в голове несколько сценариев развития проекта. Не на всех партнеров можно положиться. В карантин мы договорились с арендодателем об определенных условиях, прописали это в договоре. Мы надеялись, что максимально себя обезопасили, а потом нам говорят, что нет, так не будет. Уделяйте больше внимания локации и соседям. Выбрать локацию с нормальными соседями – очень важно для любого заведения. Когда мы пришли сюда с Bali Bowl, то основательно подошли к этому вопросу, но, несмотря на мой опыт, здесь это явно не сработало – наши соседи до сих пор постоянно пишут жалобы и не собираются останавливаться, никакие договоры и компромиссы попросту не действуют. Берегите свой личный ресурс и больше делегируйте. Когда ты как собственник заведения начинаешь все больше и больше включаться в операционный процесс, то в определенный момент понимаешь, что расходуешь свой ценный ресурс на рутину вместо того, чтобы потратить его на стратегические вещи. Для меня была идеальной ситуация в Bali Bowl, когда вся моя работа как управляющего партнера сводилась к еженедельным встречам с административным составом и работниками кухни. Раз в неделю, пару часов, и всё.

No items found.