В любой компании, где работает кто-то помимо основателей бизнеса, есть функция HR. Но до сих пор многие собственники не понимают, что HR – это не поздравление с праздниками, а построение системы для эффективной работы команды.
С такими представлениями об HR часто сталкиваются в компании Work Around, которая является партнером сети IT-коворкингов Creative Quarter и помогает выстроить HR-систему или отдельные процессы ее клиентам. В спецпроекте с CQ сооснователи Work Around Юлия Герзанич и Леся Губа рассказали MC.today, какие ошибки в HR допускают собственники, как организовать систему с нуля и почему иногда выгоднее отдавать HR-процессы на аутсорс.
Мы в Work Around больше трех лет настраиваем HR-процессы в IT-компаниях. Все это время выступаем партнерами киевской сети IT-коворкингов Creative Quarter. По запросу клиентов CQ наша команда может взять на себя все или какие-то отдельные функции HR: от поиска и найма персонала до оценки и мотивации сотрудников.
В целом у нашей команды более 10 лет опыта. Все это время мы сталкиваемся с собственниками, которые недооценивают значимость HR-системы и не понимают, что от нее зависят их бизнес-показатели. Например, не будет ли простоя в работе из-за того, что вовремя не нашли специалиста, соответствует ли опыт человека задачам, которые ему предстоит выполнять, насколько продуктивно и слаженно будет работать команда.
Вот несколько самых частых ошибок собственников, с которыми мы сталкиваемся:
Иногда нам попадаются компании, которые думают: «Да что тут у нас делать? Поздравить с днем рождения и показывать рабочее место в первый день» и нанимают HR с минимальным опытом или берут на эту должность кого-то из сотрудников другого профиля.
Пока задачи ограничиваются поздравлениями, все идет неплохо. Но постепенно на HR перекладывают все больше и больше обязанностей, и вот он уже должен выяснить причину низкой продуктивности, подобрать новых людей или даже определить, кому и когда повышать зарплату.
В результате HR или не справляется вообще, или использует неправильные методы, и тогда система ломается. Знаем случай, когда HR «строила отношения» с сотрудниками: всё время общалась с ними то возле кофе-машины, то возле кулера и расспрашивала не только о работе, но и о личном. Всю эту информацию она передавала руководителю, а он на основе этих фактов решал, кого повышать, а кому делать выговор. Тех, кто не хотел откровенничать с HR, могли даже уволить.
Нам приходилось слышать фразу: «У нас уже был HR, и ничего не работало, только еще больше запутались». Скорее всего, у людей просто был негативный опыт с конкретным сотрудником, который не смог построить HR-систему.
После такого опыта люди могут разочароваться в этой профессии и посчитать ее бесполезной. В одной IT-компании захотели договориться о правилах, по которым будут повышать зарплату всем сотрудникам. Для этого решили внедрить Performance Appraisal (от англ. «оценка производительности»). Смысл ее в том, чтобы оценить эффективность каждого сотрудника, выяснить, что помогает ему повысить продуктивность и определить цели и план развития.
Но вместо того чтобы пригласить человека с нужными знаниями, задачу отдали неопытному HR. Он собрал статьи по теме, отправил их руководителям команд, и те сами разработали процесс оценки.
В итоге одного специалиста оценивали 5 (!) рабочих дней, причем в этом участвовали все ключевые менеджеры компании. Руководители посчитали, что оценивать всех сотрудников они будут больше трех месяцев и решили остановить эксперимент.
Теперь эти ребята уверены, что Рerfomance Appraisal – пустая трата времени, хотя просто неправильно организовали работу.
Когда дело касается HR, особенно актуальна поговорка «Один в поле не воин». Каким бы профессиональным он ни был, самостоятельно создать условия для работы и развития сотрудников практически нереально.
Знаем случай, когда HR разработал прозрачную систему, по которой должны были пересматривать зарплаты и выдавать премии. Но в итоге в конце года зарплату повысили только тем, кто регулярно ходил на обеды с СЕО. Все усилия HR пошли прахом. Доверия к нему у команды не было, а в таких условиях HR-систему не построишь.
Иногда руководство берет на работу не HR-менеджера, а рекрутера – сотрудника, который занимается только наймом. Этот рекрутер даже может называть себя HR, просто для солидности.
В такой ситуации HR-системой занимается сам владелец. На первых порах, пока компания маленькая, это возможно. Собственник может сам нанимать и увольнять людей, вести бухгалтерию и вообще брать на себя все процессы. Но если компания развивается, без профессионала уже не обойтись.
На старте бизнеса собственники первым делом привлекают родственников и друзей. Потом оказывается, что кому-то надо делать работу и давать результат. Владельцу приходится выбирать между дружбой и хорошими отношениями и успехом бизнеса.
Мы знаем собственника который попал именно в такую ловушку. Все сотрудники «по дружбе» бегали к нему за решениями даже самых простых вопросов, добавляли его в десятки чатов. Он неизбежно принимал чью-то сторону, и в компании стали процветать интриги и манипуляции. Предприниматель постоянно стоял перед дилеммой «уволить нельзя оставить» и наконец выгорел.
Мы помогли собственнику определить зоны ответственности, KPI и провели оценку сотрудников. С нашей помощью он поговорил с каждым членом команды, объяснил, каких результатов ждет и что каждому необходимо подтянуть в работе. Кто-то включился и начал давать результаты, а кто-то понял, что не тянет. С такими людьми расстались, а на их место взяли специалистов. Теперь в компании работает слаженная команда менеджеров, которым собственник спокойно делегирует задачи.
Все эти процессы нужно четко описать, согласовать и оформить в удобной форме. Иногда HR строит их сам, иногда берет в работу, если они были построены до его прихода. Именно грамотный HR может оценить, соответствует ли выстроенная HR-система бизнес-целям компании, и вовремя внести коррективы.
Однажды мы увидели проблему во внутренней системе обучения тестировщиков в одной из IT-компаний. Там со всеми новыми людьми занимались менторы. Тестировщики за год-полтора выростали и хотели работать с более сложными задачами, а таких задач в компании не так уж и много. Ребята уходили, на их место набирали новых, и все начиналось сначала. Компания тратила время своих специалистов на обучение новичков, которых фактически готовили для конкурентов.
Когда внедряли такую систему обучения, никто не подумал, как она соотносится с бизнес-целями компании. На самом деле нужно было не подтягивать всех подряд до высокого уровня, а определить, кого именно, зачем и каким навыкам обучать. Так бизнес сохранил бы и людей, и ресурсы.
С молодым бизнесом все обычно легче и быстрее. Нужно понять, как в компании нанимают специалистов, выводят новых сотрудников на работу и адаптируют их, как начисляют зарплату, и описать эти правила. Часто уже на этом этапе оказывается, что однозначных правил нет, и руководители делают акцент на разном. В этом случае нужно систематизировать информацию, выделить разбежности и вместе с руководителями сформировать единые правила. Если успешно пройти этот этап, в компании заработает HR-система.
Если в бизнесе не было HR-системы, начинать стоит с самого актуального. Не хватает рабочих рук из-за того, что вакансии закрываются медленно, – разберитесь, в чем проблема. Специалисты уходят из компании – найдите и уберите причину. У коллектива нет мотивации – измените систему оплаты.
Чтобы определить, за что браться в первую очередь, мы рекомендуем проводить диагностику. Для этого попросить сотрудников устно ответить на вопросы о сильных и слабых сторонах компании. Таких вопросов должно быть до 15. Нельзя опросить, например, только руководителей или только менеджеров, нужно учитывать мнение всех отделов и команд.
Мы изучаем ответы с помощью контент-анализа (научный метод, который помогает определить факты или тенденции, которые содержатся в информации. – Прим. ред.). Выводы покажут, какие существуют проблемы с HR-системой компании.
Большинство наших заказчиков приходило с одной проблемой, а оказывалось, что она далеко не главная. Однажды к нам пришел СЕО с запросом «Люди расслабились, теряют задачи» и просил изменить систему мотивации.
Мы провели диагностику, и оказалось, что в компании крупные цели не делят на взаимосвязанные мелкие задачи, нет ответственных за промежуточный результат, руководителям подразделений регулярно ставят несогласованные задания. Так что проблема была явно не в мотивации, и наш план работы отличался от того, каким его представлял заказчик.
Некоторые функции HR давно принято отдавать на аутсорс, например, наем сотрудников. Но мы берем на аутсорс все восемь HR-процессов.
Как только IT-компания становится резидентом CQ, она получает описание пакета сервисов, которым может воспользоваться на специальных условиях. Если руководителей что-то из них заинтересовало, мы встречаемся и обсуждаем детали.
Клиент выбирает только те услуги, которые ему нужны. Мы можем выполнять какую-то одну функцию, например, ежегодно оценивать продуктивность или вовлеченность сотрудников, а можем все восемь. Перед стартом мы подписываем документ, в котором четко описано, по каким критериям заказчик будет оценивать нашу работу.
Каждый проект начинаем со сбора информации о компании, диагностики и обсуждения ее результатов с заказчиком. После детального изучения проблемных зон мы можем выделить те, над которыми стоит работать в первую очередь. Мы предлагаем обратить внимание на сферы, изменения которых приведут к «множественным» результатам.
Такой сферой может быть, например, внедрение системы оценки сотрудника на испытательном сроке. Она поможет определить, умеет ли менеджер управлять людьми и правильно ставить цели и задачи, вовремя увидеть и устранить проблемы в работе новичка, успешно адаптировать его и объяснить ему правила игры на старте.
С финансовой точки зрения HR-менеджер на аутсорсе для компании выгоднее, чем штатный или целая команда.
Стоимость работы HR – это не только зарплаты и премии. Это оплата больничных и отпусков, затраты на технику, аренду офиса, расходные материалы, тренинги по повышению квалификации. К затратам относится и стоимость времени руководителей, которые ставят задачи HR, контролируют и оценивают качество его работы.
Чтобы узнать, во сколько на самом деле вам обходится штатный HR, нужно умножить сумму его заработной платы на 2,5. Это и будет полная стоимость. Если у вас целый отдел, нужно умножить на 2,5 зарплату каждого и суммировать эти цифры.
Но и тут у вас не будет полной картины. Чтобы принять объективное решение, мы советуем собственнику для начала взять листик и записать все проблемы компании, которые связаны с людьми. Например, долго открытые вакансии, уход профессионалов, низкая продуктивность, конфликты в команде. И посчитать, во сколько эти проблемы обходятся бизнесу. А затем задать себе вопрос: на сколько процентов эти вопросы решает штатный HR.
Отдельная статья расходов – это ошибки HR-менеджера, которые могут приводить к серьезным последствиям для бизнеса. Например, из-за непрофессионализма HR из компании могут уйти ключевые специалисты.
Если вы отдаете функцию HR на аутсорс, то оплачиваете только полученный сервис и подтвержденный результат. В нашем случае вы четко знаете сроки, перечень и объем заданий и видите результат в цифрах и метриках.
Над текстом работали Диана Андрусенко и Лариса Кузора
Power BI (Business Intelligence) Microsoft – это не просто платформа для анализа данных, а ключевой…
Лас-Вегас — один из самых узнаваемых городов на планете, который ежегодно манит к себе миллионы…
Из-за широкомасштабного вторжения россии в Украине было введено военное положение и объявлена мобилизация. Военнообязанным мужчинам…
«Вижу цель – не вижу препятствий». Знакомая фраза? Часто ею руководствуются кандидаты, ищущие работу мечты.…
Национальный банк Украины работает над открытым банкингом. Речь идет о структурированном и безопасном обмене данными…
В США финансовому консультанту предъявили обвинение в растрате около $5 млн, которые принадлежали его клиенту.…