12 мифов о том, для чего нужен HR: как только избавитесь от них, начнете больше зарабатывать

Недавно я провела опрос в очень известной и большой HR-группе. Я спрашивала, почему чаще всего увольняют специалистов по работе с персоналом.

Бесспорный лидер — отношение руководителя к специалисту. Несправедливое, некорректное. Второе место занял микроменеджмент, а завершило тройку нарушение договоренностей, в том числе финансовых.

Как так? Ведь кажется, что эти двое заодно и именно их эффективное взаимодействие должно вести компанию к высотам.

Давайте разбираться, почему из эффективного взаимодействия периодически получается эффектный «пшик».

Зачем руководители берут HR в компанию 

• У всех есть − и мне надо. Это о «даст Бог менеджера по персоналу, даст и задачи для него». Скорее виноват хороший пример кого-то из коллег, у которого этот специалист приносит чудесные результаты. Потому иногда HR в компании случается гораздо раньше, чем он бывает там нужен: из этого «рождаются» вакансии офис-менеджера с функционалом рекрутера или специалиста с небольшим опытом, который «будет расти и развиваться с компанией». Задачи в этом случае определяют по ходу. Обычно к ним добавляются все, которые больше некому было делегировать.
• У меня не получается понять коллектив. Руководитель может быть отличным администратором, продажником и так далее. Но при этом он может вообще не понимать, например, отчего коллектив разобщен и как это исправить.


• Нужен помощник на конкретном участке. С этой формулировкой гораздо легче найти того, кто нужен. Тут понятны основные задачи. А само слово «помощник» дает радужные надежды на взаимодействие руководителя и HR.
• Мой не справляется, нужно заменить. Очень опасная причина. Руководитель часто принимает решение в одностороннем порядке. Даже если оно ошибочное, откатывать обратно − дурной тон.
• Потребности бизнеса. Любимые и желаемые HR-управленцами вакансии: это серьезный и взвешенный подход руководителя, который понимает, как правильная работа с персоналом влияет на прибыль компании. Такие вакансии обещают интересные и амбициозные кейсы. 

Что должен делать HR

Есть мнение, что руководитель должен быть лидером и управлять бизнесом твердой рукой. А вот менеджеру по персоналу «по должности положено» быть милым, стрессоустойчивым и дружелюбным, всегда готовым выслушать и помочь, понять с полуслова.

Конечно же, опыт работы имеет большое значение, но все-таки гибкие навыки кандидата в этом уравнении «равнее». 

Бесспорно, руководитель — это глава племени, который ведет самых крепких, смелых его представителей на охоту за мамонтом или завоевывать соседнее племя.

Но HR как шаман, ему  успех не только напророчить нужно, но и обеспечить. Все должны быть сыты, напоены, одеты-обуты, замотивированы. Слабые — оставлены дома до полного восстановления.

Понятно, что их взаимодействие способно как приблизить успех, так и отдалить его. Поэтому давайте перейдем к обоюдным мифам, которые мешают взаимопониманию.

Руководители

Миф №1

HR-специалисту не нужна стратегия развития компании. Если вы не даете ему ориентиров, он не сможет планировать свою работу и затраты. И вы получите либо специалиста «на подхвате», от которого не стоит ждать высоких и самостоятельных результатов, либо у вашего специалиста будет копиться недовольство вашими методами работы. А отсюда и до потери авторитета недалеко.

В одной знакомой компании директор на вопрос «А какая у нас стратегия, цели на год?» неизменно отвечал «Ну как… больше продавать».

Более самостоятельные сотрудники втихую себе строили планы, остальные жили по принципу «Будет день — скажут, что делать». HR на свой страх и риск строил планы по подбору персонала и работе с ним, формировал бюджеты.

И правильно делал, ведь прогнозы оказались верными и сэкономили время и деньги компании. И сэкономили бы еще больше, если бы изначально руководитель дал основные ориентиры развития компании: так специалист смог бы более точно спланировать бюджет на работу с персоналом.

Миф №2

Каждый HR-специалист по умолчанию может все «эйчарское». Размытое представление функций и возможностей специалиста вместе с неясными целями компании — риск взять не того человека.  

Например, HR-специалиста с узкой специализацией, которой не хватит на все будущие задачи. Или специалиста для тушения пожаров, который опять-таки не закроет всех потребностей. Или, что еще хуже, — специалиста существенно более высокой квалификации, чем нужно.

Коллега рассказывала, что ее бывший руководитель как-то ей сказал: «HR — она же как мама: взяла ребенка на руки и уже знает, что делать, это инстинкт! Так что ты справишься». И искренне в это верил.

Другой говорил: «Ты же такой классный специалист! Ну что тебе стоит пару вакансий закрыть?»

Миф №3

HR-специалист не требует внимания, он самодостаточен. То есть совсем как кот. Только должен сам себя покормить, выгулять и убрать за собой.

А ведь HR-специалисту тоже нужен руководитель — он обычный человек, ему важна оценка его действий и поддержка начинаний, похвала или конструктивная критика, словом, обратная связь и взаимодействие.

«Зачем мы взяли крутого специалиста? Чтобы я за ней ходил и со всеми дружил? Сама справится, я ей за это деньги плачу», — сказал как-то директор компании о новом HRG.

К сожалению, ни один HR не волшебник. Без понимания руководителя, без его поддержки специалист внедрит ровно ноль, как бы ни старался.

Миф №4

Руководитель компании знает лучше. Чаще всего это можно услышать от руководителя, который опасается ущерба для своего авторитета. Его слово обязательно должно быть законом, решения свои он не отменяет.

Стоит обратить внимание на то, почему нет доверия к своему специалисту и в чем в таком случае смысл его работы на компанию. Задачи ставит, конечно, руководитель, но их максимально качественное выполнение ведь за специалистом?

Миф №5

Микроменеджмент полезен. Если руководитель лично обучает новичка безо всякого опыта работы, сверхконтроль допустим, все остальное — от лукавого. И будет уместным, только если ему нужен махровый исполнитель (помните про Леночку и пять копий?)

Миф №6

Хорошая встряска HR-специалисту только во благо. Нужно уважать всех сотрудников, которых берете на работу, или не брать их вовсе! Бывают ситуации, когда руководитель считает нормальным крыть матом подчиненных, мол, они так лучше работают, или кричать, при всех стыдить, воспитывать, отзываться уничижительно. Мягко говоря, хороших результатов и высоких показателей при подобном отношении ждать не стоит.

На самом деле встрясок специалисту по работе с персоналом и так немало достается — он в центре столкновения разных сторон. Для руководителя он выражает мнение подчиненных, для них — руководителя, для кандидатов — он и есть компания.

Поэтому весь негатив, вызванный недовольством решениями, работой одних или других на себя принимает как раз HR. Для кандидатов он вообще виновник всех бед, хоть часто только передает решение руководителя и максимально старается его смягчить.

Мы в My1stJob верим, что нет плохих кандидатов, как и работ. Есть те, которые не соответствуют. А эмоциональная окраска тем ярче, чем сильнее люди промахнулись, когда принимали решение о сотрудничестве.

HR-специалисты

Миф №1

Если терпеть и не обращать внимание на некорректное отношение, негатив сам рассосется. Право голоса, как и уважение, не получить в подарок. Его можно и нужно отстоять, если карьерный рост вас интересует. Или смиритесь со вторыми ролями и неизбежным внутренним недовольством.

Миф №2

Взвалить на себя двойную, тройную нагрузку — прямой путь к повышению. К обесцениванию и нервному срыву этот путь «прямее».

Одна девушка HR была до того ответственной, что делала работу за себя, потом за несуществующего сотрудника. «Эх, — сказал директор, — вот были бы у меня деньги, сразу же тебе рекрутера взяли бы». Потом — за офис-менеджера. «Тебе же несложно почту разобрать и проконтролировать уборщицу», − озвучил задачу директор. Потом за маркетолога. «Клиенты… Кандидаты… Оно же все рядом — ты такое хорошее исследование по кандидатам провела, ну что тебе стоит?» − комментировал директор.

Потом она как-то на собрании встала и отправила всех присутствующих с директором во главе по известному адресу. 

Миф №3

Покладистых не увольняют. Увольняют. Как и других, но ожидание неудачи и страх обрубают крылья и ограничивают возможности. Раскрыться не получится, а вот комплекс жертвы получить — запросто. Разумнее все-таки выстраивать свой карьерный путь и найти своего работодателя, где работа будет радовать и можно быть собой.

Миф №4

Аналитика и цифры для HR не обязательны. Бывают ситуации, когда у него появилась классная идея, от которой продажи взмоют вверх, а сотрудники станут выдавать тройные результаты, и специалист по работе с персоналом, окрыленный будущим успехом, идет к директору, который … эту идею зарубает.  Без аргументации, цифр, фактов и умения ими пользоваться специалистом его считать не будут, а прожекты таковыми и останутся.

Миф №5

Руководитель сам заметит, что со мной что-то не так. Вряд ли. У него подчиненных целая компания и еще огромный список задач и сложных для решения вопросов плюс неделя-другая уже назначенных встреч. В таком ритме он скорее заметит то, на что ему укажут – иногда указывают на то, что вы плохо работаете и не справляетесь с обязанностями. То ли это, что вам хотелось бы, чтобы он заметил?

Миф №6

Руководитель нужен, чтобы решать проблемы, а HR — чтобы о них сообщать. Лично для меня это ужас ужасный, и всех своих рекрутеров я учила искать собственные пути решения проблем — это, как минимум, здорово развивает, как максимум — процентов 70 вопросов решаются без руководителя. А это уже, в свою очередь, сильно повышает профессионализм и чувство собственного достоинства.

Хотя встречала я и такого директора, который, если к нему не выстраивалась толпа ходоков, считал их бездельниками — нет вопросов, значит человек ни о чем и не думает. Думал бы — находил бы проблемы, которые нужно решить 🙂

 Эти списки можно продолжать до бесконечности, но приведенных примеров достаточно для того, чтобы понять: любой руководитель только выиграет от наличия в компании грамотного и квалифицированного HR-специалистa — неважно, год у того опыта работы или десять. Главное, чтобы он соответствовал конкретной должности в конкретной компании.

А это невозможно без четкого определения функционала нужного специалиста и наиболее важных для эффективной работы гибких навыков. Важно выстраивать партнерские взаимоотношения с HR.

Любой HR выиграет, если будет четко понимать границы своего профессионализма и возможности их расширения, перейдет от саморефлексии к активному взаимодействию с руководителем. И оба они еще на этапе собеседований не согласятся на полумеры, а выберут каждый свое релевантное предложение.