«Або змінюєте галузь, або покидаєте її». Як вибрати правильну стратегію розвитку і не провалитися: уроки Kodak

Багато, дуже багато людей береться до стратегії так, наче вони самотужки намагаються виграти перегони. Проте нерідко ігнорують, що і їхні конкуренти теж складають стратегії. Люди намагаються виправити невдалі інвестиції новими фінансовими вливаннями, щоб ті рішення не вважалися помилками. 

Стратегія «хокейної ключки»

Успішна стратегія – яка вона? Експерти зі стратегії McKinsey опитали десятки компаній щодо їхніх стратегій розвитку і визначили процес зростання компаній, які правильно вибирали для себе цілі і пріоритети. Цей процес вийшов на графіку зростання у формі хокейної ключки.

Однак цю «хокейну ключку» можна подолати – і зрости швидше, якісніше і простіше й оминути заїжджену схему. Саме про те, як це зробити, і розповість книжка «Стратегія за межами “хокейної ключки”. Люди, ймовірності і переможні рішення», що вийшла друком у видавництві «Лабораторія». Публікуємо уривок із книжки.

Уроки компанії Kodak

Найкращі умови для розвитку викривленої стратегії складаються тоді, коли погляд ізсередини ніхто не ставить під сумнів. Коли не створюється фальшиве відчуття певності щодо майбутнього.

Неспроможність компанії Kodak пристосуватися до цифрової фотографії стала класичним прикладом невдалої стратегії. Цю історію уже переказали безліч разів. Тож ми утримаємося від спокуси викласти її від початку й до кінця, але розглянемо, яку роль відіграв у ній погляд ізсередини.

Ми на собі відчули початкову перевагу, яку Kodak мав у цифровій фотографії після того, як у компанії в середині 1970-х винайшли сенсор, який застосовують у цифрових фотоапаратах. І після того, як компанія наприкінці 1990-х змогла раніше за інших вивести на ринок фотоапарат широкого застосування.

Так, фотоапарат був схожий на цеглину. Знімки виходили трохи зернистими за сучасними стандартами, але досить якісними, щоб один з авторів цієї книжки взяв лише цей фотоапарат у весільну подорож до Австралії.

Kodak спочатку переганяв конкурентів. Але люди, залучені до процесу складання стратегії компанії за тих часів, розповіли: менеджментові так і не вдалося вийти за межі свого погляду зсередини.

Плівку, реагенти й папір застосовували так довго, що менеджмент не уявляв світу, де людям не зігріває серце перспектива зберігати свої знімки в маленьких жовтих коробочках.

Ще більше бентежило й відлякувало те, що тривалий час продажі традиційної плівки генерували валові прибутки на рівні понад 60%. Було важко розформувати підрозділ, який роками підтримував такі високі рівні успішності. Особливо тому, що до маржі в будь-якій галузі продажів побутової техніки зазвичай були значно нижчі очікування.

Припущення, що бізнес продажів традиційної плівки завжди буде актуальним, так і не поставили під сумнів. Хоча на той час уже з’явилося достатньо доказів протилежного і в самій компанії Kodak, яка здійснила масштабне дослідження на початку 1980-х.

У керівництва Kodak навіть думки не було, що цифрова технологія може стати популярнішою. Воно витратило пів мільярда доларів на розроблення фотоапарата Advantix – повністю цифрового, але з плівкою для негативів. Можливості цифрового знімання давали змогу лише переглядати на екрані й вибирати до друку знімки. Цей фотоапарат «провалився». Покупці не любили плівку так сильно, як вважали стратеги Kodak.

Як втілювати зміни у стратегії

У бізнес-журналах і літературі зібрали вже чимало схожих випадків, коли дуже успішні компанії поставали перед труднощами. Коли нові тренди змінювали ринок або коли їхнім бізнес-моделям бракувало енергії: Circuit City, Sears, Grundig і Wang, наприклад.

Тож сучасні стратеги більше схильні до погляду ззовні й обговорення його на нарадах. Але внутрішні ігри все одно ускладнюють його застосування. Для більшості компаній найкращий прогноз бюджету наступного року й далі – цьогорічний бюджет, плюс-мінус кілька відсотків.

Результатом складання стратегій часто стають серйозні наміри втілити зміни. Але надто часто, як з дотриманням дієти чи киданням курити, потрібні процеси не набувають сили й не впливають на попередні наміри та зобов’язання, які створюють у компаній імунітет до змін.

Один гендиректор сказав нам:

Якщо хочете, щоб якусь велику ідею вдалося втілити в життя, треба реалізовувати її до найменшої деталі. Те, що команда погодилася на роботу над нею, ще не означає, що це обов’язково вдасться.

Втілення змін у сучасних корпораціях схоже на намагання восьминога переміститися. Одне його щупальце відчайдушно лізе на сусідній камінь, але решта сім щосили тримаються каменя, на якому він сидить. Зіткнувшись із перешкодою такого масштабу, як це сталось у Kodak із цифровою фотографією, ви маєте лише дві опції: або трансформувати свою галузь, або ж покинути її. Та спробувати знайти своє місце під сонцем за більш сприятливих обставин.