Amazon повинен економити на всьому, а Apple від економії помре: як створити корпоративну культуру, яка допоможе рости саме вам

Один із критеріїв успішного розвитку компанії – це її корпоративна культура. Видавництво «Наш Формат» випустило книгу Бена Горовіца «Ви те, що ви робите. Як створити корпоративну культуру».

У ній автор проаналізував історії менеджерів, роботу сучасних корпорацій і пропонує ідеї, як створити корпоративну культуру компанії, щоб уникнути помилок і досягти результатів.

У цілому культура компанії – це процес ухвалення рішень, розв’язання поточних питань, коли керівника немає поруч. Завдання керівника: організувати культуру компанії.

«Компанії – як і банди, армії та народи – це великі організації, що виникають або занепадають через моделі щоденної мікроповедінки людей, які є їх частиною. Проте корінь успіху лежить у її культурі чи в якомусь іншому факторі».

Найважливіший крок до створення культури, що дасть вашій організації необхідну перевагу – визначити, чого саме ви хочете. Варто знати кілька ключових моментів:

• Незалежно від тривалості роботи вашої компанії створення культури завжди актуальне. Культура повинна еволюціонувати, щоб відповідати ключовим потребам.
• Потрібен простір для прагнення, але прагнути бути не досконалими, а просто кращими, ніж ви були вчора.
• Не намагайтеся перейняти й запровадити культуру іншої організації. Культура має формуватися керівником і бути індивідуальною.

Отже, основні кроки для створення культури, атмосферою якої ви зможете пишатись.

Бути собою – ключ до лідерства

Оточення завжди матиме думки про вас і вашу діяльність, які не збігаються з вашими переконаннями та суперечать вашій особистості. Якщо ви спробуєте відповідати уявленням оточення, то втратите себе. Відповідно, ви не зможете вести за собою команду людей, які наслідують ваші дії.

Спроби подобатись всім і кожному все погіршують, тому не варто чекати загальної популярності, а просто впевнено йти вперед.

Наприклад, на зборах гендиректору сказали, що його фіндиректор гірше справляється зі своїми обов’язками, ніж спеціалісти його профілю в інших компаніях.

Найчастіша та найпопулярніша помилкова дія керівника буде в тому, що він під час зборів попросить працювати краще свого фіндиректора. У результаті, щоб догодити члену ради, на гендиректора чекає провал за відмову від власної думки.

А його працівник у той час буде спантеличеним від нерозуміння того, що зробив не так; він теж втратить свій лідерський потенціал.

У такій ситуації керівнику важливо проявити власну думку та поцікавитись, чим кращі працівники з іншої компанії, та навіть познайомитися з ними особисто. І вже потім, з огляду на власну думку, робити висновки щодо свого підлеглого.

«Якщо ви не залишаєтесь собою, то навіть вам не захочеться йти за собою».

Проаналізуйте свої слабкі сторони

Як особистість директор має якості, які не варто передавати підлеглим. Керівник є прикладом для робітників, тому проаналізуйте свої недоліки та виключіть ці моменти з робочого життя, щоб не зробити їх частиною своєї культури.

Наприклад, Бен Горовіц, автор книги, мав схильність до нескінченних неструктурованих розмов. Він називає це допитливість. У результаті чого він як керівник складно перемикався з одного питання на інше.

Тоді Бен оточив себе людьми, які прагнули швидко завершити розмову, щоб перейти до іншого питання. А також додав два правила: якщо збори скликалися без чіткого порядку денного і конкретної кінцевої мети, їх скасовували; головне завдання на зборах не переговори, а досягнення ефективності.

Знайдіть собі застосування

Коли вам буде комфортно із собою, ви зможете переносити свою особистість на культуру компанії. Частиною вашого кредо й особистості має бути правило «слова не розходяться із ділом».

Якщо вам хочеться, щоб у вашій компанії панувала атмосфера пізнання, усі були економними або затримувалися довше на роботі, то ці якості мають бути вашою природною частиною.

Якщо культура рухається в одному напрямку, а ваші вчинки – в іншому, то вся ваша команда послідує за вами, а не за установленою культурою. Одними словом, культура компанії має відбивати якості лідера.

Культура і стратегія

Пітер Друкер, консультант із менеджменту, сказав: «Культура їсть стратегію на сніданок». Суть у тому, що культура має перевагу над стратегією, але не в такому форматі.

На думку Бена Горовіца, це висловлювання дещо хибне, оскільки культура і стратегія не конкурентні. Для ефективності обох вони повинні гармонійно бути поруч, а не «їсти» одна одну.

Наприклад, військова стратегія Чингісхана вимагала від кожного бути самодостатнім кінним воїном. Таким чином його егалітарна культура співіснувала з його стратегічними потребами.

Важливим моментом є те, що не кожна чеснота підходить будь-якій стратегії. Наприклад, у довготерміновій стратегії Amazon ключовим елементом стали низькі витрати і ціни, тому зосередженість культури на економії була цілком логічною.

У той час як у компанії Apple стратегія залежить від створення найгарніших, ідеально спроєктованих продуктів, де культура економії стала б контрпродуктивною.

«Обирайте чесноти, які допоможуть вашій компанії виконати її місію».

Характеристика працівників

Характеристика працівників – це певний шлях створення культури: ви наймаєте працівників подібного вам типу. Конкретні якості, які ви шукаєте у працівниках, мають спиратися на дії, а не на переконання. Під час бесіди про переконання дуже легко збрехати, а от конкретні дії проявляють людину повністю.

Якщо ви спираєтесь на навички потенційного майбутнього працівника, то перевірте правдивість слів кандидата з допомогою практичного завдання на співбесіді.

Працівник, якого ви наймаєте, так чи інакше формує культуру вашої компанії. Тому варто створити перелік вимог до кандидатів на певну посаду, що спростить пошук потрібної людини і правильно сформує корпоративну культуру. Стюарт Баттерфілд, співзасновник і гендиректор Slack, сформував певну стратегію відбору та виділив чотири якості:

• Розум. Тобто вміння вчитися новому. Для цього варто запитати, що нового людина вивчила останнім часом, що допомогло краще працювати.
• Скромність. Це хороша основа для усвідомлення себе та можливість концентруватися та вчитися новому.
• Працьовитість. Це не означає, що треба працювати понаднормово. Навпаки, працювати треба із втіленням дисципліни, професіоналізму і зосередженості.
• Співпраця. Це лідерство у всіх значеннях, відповідальність за будь-яке рішення. Іншими словами, це спроможність і бажання розв’язувати питання шляхом співпраці з колегами.

Те, що ви робите, має значення

Важливий момент будь-якої корпоративної культури – це небайдужість усіх членів команди. Завдання менеджменту – запевнити працівників у тому, що їхні старання не даремні, що їхні дії помічають і це впливає на спільний результат компанії.

«Кожного разу, коли людина наполегливо працює, щоб щось змінити, або пропонує нову ідею, а її зустрічає бюрократія, нерішучість чи апатія, то страждає культура. Кожного разу, коли людину відзначають або нагороджують за просування компанії вперед, культура набирає сили».

Розширення повноважень і можливостей

Основне поняття цієї культури – усі працівники «біля керма», а керівник надає підтримку. Що це значить? Тобто працівники мають можливість проявити та висловити свої ідеї, щобільше, втілити їх у життя.

Наприклад, Роберт Нойс, американський інженер і співзасновник корпорацій, не наймав професійних менеджерів. Його інженери створювали нові продукти і просували бізнес уперед. Якщо в дослідника виникала ідея, він її розробляв певний час і потім показував результати для узгодження.

Така культура незалежності Нойса відкрила особистий шлях його працівникам, де вони створили власні компанії, серед яких Raytheon Semiconductor, Signetisc, General Microelectronics, Intersil.

Заснувавши компанію Intel, Нойс використовував свою ідею рівності. Усі працювали у великій кімнаті з перегородками між робочими місцями, а сам Роберт сидів за старим металевим столом.

Не було рівня віцепрезидентів; сегментами компанії керували менеджери середньої ланки, маючи свободу в ухваленні рішень. Під час зборів встановлювався порядок денний, але всі були рівні. І найголовніше – інженери й більшість працівників мали можливість купити значну кількість акцій компанії.

Поради, а не вказування напрямку – ось головна якість сьогоднішнього лідерства. Приберіть бар’єр, дозвольте людям добре робити те, що вони роблять.

У бізнесі, який розвивається завдяки дослідженню і продуктам, інженери, які володіють компанією, будуть відчувати себе як власники і приймати відповідні раціональні рішення. Така культура окреслює найкращий шлях ведення бізнесу та дає шанс проривним ідеям.