«Звільнені працівники плакали, грюкали дверима, здіймали ображений лемент». Як Netflix скоротив третину штату і лише виграв від цього

Зовсім скоро ми у Vivat очікуємо з типографії бестселер цього року – книгу авторства генерального директора Netflix Ріда Гастінгса та професорки INSEAD Business School Ерін Маєр «Netflix і культура інновацій».

Тези, що вражають уяву

Книжка «зайшла» на одному диханні, але озвучені в ній тези іноді змушували мої очі вилізати на лоба. Та часом не без внутрішнього спротиву я знову й знову перечитувала певні розділи.

Урешті, прочитавши книжку повністю, я погодилась з авторами, сумно усвідомлюючи, що в Україні чекати на такі бізнес-підходи треба буде вічність.

Принципи, які запроваджуються в Netflix, революційні. Вони не завжди вкладаються в голові, але завжди виправдовують себе.

У книжці йдеться про те, що в Netflix немає графіка відпусток і працюють лише «зірки» своїх галузей. У компанії платять заробітну плату більшу, аніж найвища на ринку. Є спеціальні механізми, як вони її вираховують.

Словом, там можна вичитати багато цікавого. Наразі ж покажу вам коротенький уривок, у якому Рід розповідає, як, скоротивши третину штату, вони покращили працездатність колег та атмосферу в колективі. Так вони сформували поняття «концентрація талантів».

«Чудовий робочий простір – це дивовижні колеги»

«У 1990-х роках я часто брав касети в пункті прокату Blockbuster навпроти свого будинку. Зазвичай це були два-три фільми за раз, які я швидко повертав, щоб не платити штраф за затримку. Пересуваючи одного дня стос паперів на столі в кухні, я побачив касету, яку давним-давно подивився, але забув віддати. Коли приніс її в пункт прокату, працівниця підрахувала штраф: 40 доларів! Я почувався як дурень.

Згодом я замислився. Blockbuster заробляв переважно на штрафах.

Якщо бізнес-модель ґрунтується на тому, щоб змусити клієнтів почуватися дурнями, годі сподіватися на багатьох постійних замовників.

Чи є інша модель, у якій задоволення від перегляду фільмів у власній вітальні не псує прикра сплата великої суми, коли забуваєш вчасно повернути касети?

На початку 1997 року, продавши Pure Software, ми з Марком Рендолфом стали думати про те, щоб заснувати бізнес із надсилання касет поштою. Amazon це непогано вдавалося з книжками, то чому б не спробувати з фільмами? Клієнти брали б касети напрокат на нашому сайті, а повертали б поштою.

Потім ми дізналися, що надіслати касету в один бік коштує $4. У такому разі великого попиту не буде – надто дорого.

Проте один знайомий розповів мені про винахід на ім’я DVD, що мав з’явитися вже восени. «Це типу як CD, але на нього можна записати фільм», – пояснив він. Я чкурнув на пошту й замовив кілька CD. Я не знайшов справжнього DVD, щоб перевірити почуте.

За надсилання диска потрібно було заплатити 32 центи. Відтак я повернувся додому, у місто Санта-Крус, і не міг дочекатися, коли ж прийдуть надіслані диски. За два дні цілісінькі вони випали з поштової скриньки.

У травні 1998 року ми запустили Netflix – перший у світі магазин із прокату DVD онлайн. У нас було 30 працівників та 925 фільмів – майже вичерпний перелік наявних тоді DVD. Марк був генеральним директором до 1999 року, потім я перебрав цю посаду, а він став одним із директорів.

На початку 2001 року в нас уже було 400 тисяч підписників і 120 працівників. Я намагався не повторювати управлінських помилок з часів Pure Software. Тож цього разу ми не запроваджували зайвих правил і приписів. Проте не скажу, що працювати в Netflix було краще, ніж в інших компаніях. А втім, ми зростали, справи йшли добре, працівники були задоволені».

«Чого нас навчила криза»

«Навесні 2001 року ударила криза. Перша інтернет-бульбашка луснула, продажі інтернет-компаній упали й зійшли нанівець, а інвестори перестали вкладати кошти. Ми виявилися не в змозі знайти додаткові джерела фінансування, щоб далі вести не надто прибутковий бізнес. Моральний дух команди занепадав щораз більше. Нам довелося скоротити третину працівників.

Разом із Марком та Патті Маккорд – Патті перейшла зі мною з Pure Software й очолювала відділ кадрів – я став оцінювати роботу кожного працівника. Відверто поганих підлеглих не було, тому ми поділили весь штат на дві групи: вісімдесят найкращих працівників, які залишаться, і сорок менш примітних, яким доведеться піти.

Хто був надзвичайно креативний, чудово працював і добре взаємодіяв з іншими колегами, одразу потрапляв у групу «залишається». Складність полягала в тому, що траплялося багато випадків ні туди, ні сюди

Ми мали чудові робочі та дружні стосунки з деякими підлеглими, проте вони працювали не винятково добре. Більшість із них мусила піти. Це було непросто.

Я був певний: ті, хто залишиться, вважатимуть, що компанія не цінує працівників, коли я звільню їхніх друзів і колег. Це мало налаштувати всіх проти мене. Та більше, залишені працівники муситимуть перебрати на себе обов’язки тих, хто піде, а це, здавалося, спровокує невдоволення. У нас і так уже закінчувалася готівка. Чи переживемо ми ще один занепад духу?»

«Несподівані наслідки скорочення»

«Настав день скорочень, очікувано жахливий. Звільнені працівники плакали, грюкали дверима, здіймали ображений лемент. До полудня все скінчилося, та я чекав на хвилю обурення від залишених. Однак, попри сльози й відчутну прикрість, усе було спокійно.

За кілька тижнів з причини, якої попервах я не міг збагнути, ситуація помітно поліпшилася.

Ми на всьому економили, звільнили третину штату, а в офісі раптом завирували ідеї, запал, енергія.

За кілька місяців почалися свята. Тоді на Різдво DVD-плеєри мали шалений попит, тож на початку 2002 року наш бізнес із пересилання DVD за підпискою знову стрімко пішов угору. Ми й незчулися, як стали виконувати більше роботи, маючи на 30% менше працівників.

На мій подив, ті самі 80 людей усе встигали, а їхня відданість була велика, як ніколи. Вони працювали більше, але їхній запал не вичерпувався. І щасливіші були не лише працівники.

Я прокидався вранці й не міг дочекатись, коли приїду в офіс.  У всьому офісі відчувалось, що тут працюють люди, які пристрасно люблять роботу».

«Висновки та враження»

«Я не виправдовую скорочень, і, на щастя, відтоді нам більше не доводилося робити це в Netflix. Проте за дні та місяці після скорочень 2001 року я зрозумів одну річ, яка повністю змінила моє бачення мотивації підлеглих і відповідальності керівника.

Однак, перш ніж описувати, чого ми навчилися, я мушу належно відрекомендувати Патті Маккорд, яка очолювала відділ кадрів Netflix протягом десяти з гаком років.

Коли я попросив її викласти свою філософію добору кадрів, вона відповіла: “Вважаю, що кожна особа має чітко розмежовувати професійний внесок у роботу корпорації та особисті прагнення. Як очільниця відділу кадрів, я працюватиму з вами, генеральним директором, щоб збільшити коефіцієнт емоційного інтелекту керівників і залученість працівників”.

У мене голова пішла обертом. Я був молодий і зелений, тож, коли Патті закінчила, рубонув: “Оце всі кадровики так розмовляють? Я ані слова не второпав. Якщо хочете працювати в нас, доведеться забути таку манеру”.

Мабуть, ми потоваришували, бо дуже різні: я зануда-математик і розробник програмного забезпечення, а вона – фахівчиня з людської поведінки й майстерна оповідачка.

Коли я дивлюся на команду, то бачу цифри й алгоритми, що поєднують людей та обговорення. Натомість коли Патті дивиться на команду, то бачить почуття та хитросплетені взаємини, яких мені не видно.

Скільки разів після тих скорочень 2001 року ми з Патті, їдучи на роботу, намагалися зрозуміти, чому атмосфера в офісі так швидко поліпшилась і як нам утримати цю позитивну енергію.

Урешті-решт, ми усвідомили, що кардинальна зміна на краще сталася, за висловом Патті, завдяки “концентрації талантів”».