Лень и прогулы. Как я открывал отдел продаж в Юго-Восточной Азии и с какими проблемами столкнулся

Представим, вы выводите бизнес в страны Юго-Восточной Азии (ЮВА) и строите там отдел продаж. Хочу поделиться личным опытом работы с менеджерами из Малайзии. А также дополню кейсами знакомых, работавших с Филиппинами, Индонезией и англоязычной Индией.

Главная проблема, которая вас ждет в ЮВА – ментальность. Вы ее не поймете, пока не проживете в регионе хотя бы несколько месяцев и не поработаете с людьми. Нам жители ЮВА могут казаться ненадежными – как дети во взрослом теле. Но у них просто другие ценности, ощущение времени и даже отношение к жизни и смерти.

К примеру, они считают, что после смерти начинается самое интересное, а в течение жизни нужно пострадать. Страдать они хотят с комфортом и без лишней суеты, переложив ответственность за жизнь на другого человека или просто на случай.

Расскажу о четырех основных проявлениях такой ментальности и способах справиться с ними. Предупреждаю сразу: менеджмент отдела продаж в странах ЮВА гораздо жестче, чем тот, к которому мы привыкли.

Лень

Как только вы перестали стоять над ними, менеджеры перестают работать. То есть в прямом смысле – начинают ничего не делать. Достают смартфоны и режутся в игры или смотрят TikTok.

Когда вы замечаете их за этим занятием, извиняются и возвращаются к работе. Вы уходите – все повторяется. Другое поведение менеджеры не понимают и даже осуждают. За день могут провести на линии 15-20 минут, сделать 10-15 звонков. Увольнением не поможешь, новые менеджеры будут такие же.

Почти весь первый месяц менеджеры ничего не могли продать. К концу третьей недели начали закрадываться сомнения в возможности продавать хоть что-то на этом рынке. И тут один из менеджеров начал закрывать сделки. Остальных решили увольнять. В последний день они на него набросились и чуть не избили. Суть претензий была такова: «Зачем ты начал работать, ведь могли бы все сидеть, ничего не делать, пить кофе и получать ставку».

Что делать:

Внедрить тотальный контроль. Вот что сделали мы с ленью менеджеров в Малайзии:

• Сделали дашборд, на котором видно, чем сейчас занят каждый сейлз. Если сачкует – приходит супервайзер и возвращает к работе.
• Ввели ежедневный план. Утром менеджеры записывали, сколько звонков и продаж планируют совершить. В обед проходило собрание – «промежуточный срез». Вечером – еще одно собрание, где финально проверяли результаты.
• Стали поддерживать конкуренцию между менеджерами. В конце месяца лучший получал повышенный бонус, худшего увольняли.

Опоздания и прогулы

Менеджеры часто опаздывают: долго собираются, долго обедают, идут на перерыв и там теряются. Могут вообще «забыть» о работе и не прийти, а потом даже не объяснить, что произошло: «Да чего вы, час туда, час сюда… разное в жизни бывает».

У нас был такой случай. Менеджер без предупреждения не пришел на работу, игнорировал звонки и сообщения. Через несколько дней появился, будто ничего не произошло, и начал рассказывать, что в другой части страны у него тяжело заболела бабушка. Почувствовав приближающуюся смерть, она позвала внука и счастливая умерла у него на руках. Но мы понимали: через месяц бабушка может снова «умереть», а менеджер – исчезнуть, чтобы через неделю появиться и рассказать эту историю еще раз.

Что делать:

Максимально регламентируйте рабочее время:

• Перед выводом менеджера на работу озвучьте детали, которые кажутся очевидными: нельзя опаздывать, нельзя обедать по три часа, нельзя пропускать работу без объяснений. Умирает бабушка – предупреди. Иногда это следует повторять.
• Пропишите подробный план дня, регламентируйте все: когда приходить в офис, когда начинать работу, как часто и как надолго ходить на перерыв, на обед, в туалет и так далее. Максимально подробно до минуты. Инструкцию распечатайте и попросите менеджеров прочитать и подписать.
• Не платите за неотработанные дни и штрафуйте за прогулы. Конечно, штрафы нужно заранее прописать в регламенте, а не брать из головы.
• Не оплачивайте стажировку. Первых 2-4 недель хватит, чтобы понять, что за менеджер перед вами.
• Апеллируйте к стыду. Если работа, результаты и лично вы менеджерам безразличны, то аргумент «ты – позор для нашей команды» может повлиять.

Низкая эффективность

Менеджер, приятно поразивший вас на собеседовании, в работе становится совсем другим. Не утруждает себя борьбой за клиента, забывает пользоваться скриптами или игнорирует определенный этап, отвлекается и забывает информацию о продукте и так далее. На это есть три причины:

1. Собеседование – единственная продажа, когда менеджер стремился проявить себя. Работу получил – можно расслабиться.
2. Обучение менеджеров в странах ЮВА устроено по-другому. Им скучно учиться так, как мы привыкли. В какой-то момент у них «заканчивается оперативная память» и они игнорируют не слишком важные (по их мнению) вещи.
3. Что-то вполне приемлемое для нас у них будет вызывать скрежет зубов. Например, задавать клиентам «личные» вопросы или призывать к оплате. Вам об этом никто не скажет.

В ходе работы я заметил: менеджеры тотально игнорируют этап закрытия сделки. Торопливо называют цену и спешат попрощаться с клиентом. Если клиент сам не проявляет инициативы, разговор заканчивается. Конечно, конверсия в таких случаях была очень низкой. В ответ на замечания менеджеры кивали, извинялись, обещали исправиться. Но не исправлялись.

Что делать:

• Нанимайте с запасом. Выводите на испытательный срок в 1,5–2 раза больше менеджеров, чем вам нужно. Лишних уволите: часть будет совершенно неспособной, часть – слабенькой, часть сама уйдет.
• Организуйте интенсивный тренинг в первую неделю стажировки. Запомните: люди в странах ЮВА лучше учатся по наблюдению и повторению, чем по зубрению. Итак, тренинг следует организовать схожим образом: наблюдение – повторение – обратная связь. И так много раз. В конце – экзамен.
• Каждый день перед началом работы тимлиды пусть напоминают о ключевых этапах продаж и особенностях вашего продукта.
• Сразу во время обучения давайте менеджерам настоящих лидов и следите, как их отрабатывают. Если сейлз хорошо учился, не факт, что будет так же работать.
• Контролируйте в течение дня. Приблизительно на 5-7 менеджеров должен быть один тимлид, который контролирует, чем они занимаются, и следит за разговорами. Если слышит, что менеджер делает что-то не то – подсказывает.

Скам

Мошенничество – к сожалению, норма жизни в Юго-Восточной Азии. Особенно в Индии, где научились обманывать предпринимателей-иностранцев максимально шустро. Там скам выходит за пределы банальной кражи или прямого обмана – это продуманные схемы надувательства.

Используют лазейки в договорах или такое, что вам даже в голову не приходило. В Малайзии и Филиппинах скам распространен меньше, но все равно не теряйте бдительность. Для местных, вы – чужак, и как бы вам ни улыбались, особой симпатии к вам не испытывают.

Может быть такое. К вам выходит толковый менеджер. Тщательно работает, достигает лучших показателей и существенно перевыполняет план. В конце месяца получает бонус, а на следующий день увольняется. После чего все, кто у него купил, возвращают деньги. Краткое расследование показывает, что все купившие – друзья и родственники менеджера. Это стандартная схема развода работодателя на бонусе от продаж. Менеджеры пользуются правилами возврата и тем, что ни один западный предприниматель не додумается до такой схемы.

Что делать:

Единственная гарантия, что вас не обманут – опыт и повышенная бдительность. Пока опыта нет, попробуйте сделать следующее:

• Сядьте и подумайте, где вас могут обмануть. Пропишите все варианты и внесите в договор.
• Наймите местных консультантов – расскажут, какие проблемы ждать в конкретном регионе.
• Не реагируйте на скам слишком болезненно. Воспринимайте это как покупку опыта и своеобразный бизнес-тренинг.

Я описал распространенные, но далеко не все проблемы с менеджерами в странах Юго-Восточной Азии. Если выйдете в этот регион, столкнетесь со своим набором проблем. Лучшее, что вы можете сделать – принять их как производственные издержки. Будьте внимательны и не наступайте на одни и те же грабли дважды.