Мы внедрили систему постановки целей как в Google и Twitter. Что пошло не так и как мы это исправляли

По практикам OKR (Objectives and Key Results – Цели и ключевые результаты) работают с целями в Google, Intel, LinkedIn и Twitter. Кажется, что с этим инструментом любая компания будет развиваться быстрее и эффективнее.

О том, что это такое и как его внедрять, написано много. А вот о провалах традиционно стесняются говорить.

Ошибки в OKR, о которых эта статья, типичны для многих компаний. Мы в Matic, совершили их все, поэтому, надеюсь, наш выстраданный опыт поможет вам не наступать на уже известные грабли. 

OKR или KPI – в чем разница

Обе системы помогают улучшать ключевые метрики бизнеса – через измерение и оценку эффективности. По KPI (ключевые показатели производительности) оценивают успешность текущей деятельности. KPI, как правило, неизменны и фокусируются на показателях «здоровья бизнеса». 

OKR же дают более широкую картину: где мы сейчас, куда хотим попасть, что будем делать для этого, насколько успешны в достижении намеченных целей.

Отличия KPI от OKR:

• KPI измеряет успешность какого-то процесса в промежуток времени. 
• Улучшить КРI – хорошая отправная точка для OKR.
• KPI – это ключевые метрики для вашего бизнеса, как правило, универсальные и понятные каждому департаменту: доходность с клиента (LTV), конверсии, продажи. OKR могут быть более специфичными конкретно для вашего департамента. 

Из чего состоят ОКR

• Цели (objectives) – куда нужно идти, чего вы хотите достичь.
• Ключевой результат (key results) – как поймете, что вы уже там.
• Инициативы (initiative) – что будете делать, чтобы попасть в цель. 

Как выглядят OKR у нас 

Как продакт-менеджер, я отвечаю за CRM-систему – инструмент, с помощью которого наши агенты продают страховки. Менеджмент компании ставит глобальную цель: например, увеличить продажи в этом квартале. 

Соответственно, задача «продакта» – подумать, как продукт, над которым он работает, поможет компании достичь цели.

Чем эффективнее организована работа агентов, тем больше каждый агент может обработать лидов (потенциальных клиентов) и продать больше страховок.

Значит, моя ключевая цель – это увеличить эффективность агентов. Как я буду знать о том, что агенты работают эффективнее? По ключевым результатам (key result).

Пример key result для нашей CRM-системы:

• Увеличить конверсию при работе с каждым конкретным лидом от Х% до У%.
• Достичь n количества лидов, которые может обработать агент за день.
• Продукт должен удовлетворять потребности агентов: быть достаточно надежным, быстрым и не заставлять агентов делать лишнюю работу. Для измерения удовлетворенности продуктом мы используем NPS (индекс потребительской лояльности, показывающий, насколько пользователь доволен продуктом). Соответственно, key result – увеличить NPS на Х%.
• Покрыть ключевые действия агентов автоматическими письмами, чтобы сэкономить время.

Базовое значение – составляем на начало периода – какой показатель по определенной метрике именно сейчас. 

Цель – сколько мы хотим достичь к концу квартала. 

Текущее значение, которое будем мерить с определенной частотой. Например, в Matic мы проверяем OKR каждые две недели. 

Для этого мы, например, запускаем автоматические рассылки, интегрируемся с новой телефонией, внедряем предзаполнение полей. 

Выглядит достаточно просто, верно? Но, как всегда, дьявол кроется в деталях.

8 типичных ошибок в OKR и как их исправить

1. Отказаться от внедрения 

Первая ошибка – отказываться от внедрения OKR, если не получилось сразу. OKR – не самая простая система, поэтому успешный переход удался нам не с первого раза. 

Наша первая попытка внедрить OKR снизу отдельными командами провалилась. Тяжело поставить цели и отследить прогресс, если у каждой команды свой формат. Потом попробовали внедрить сверху от отдельного топ-менеджера для своего департамента. И тоже безуспешно. Зачем делать то, что никто больше не использует?

В третий раз инициативу двигали основатели компании, когда пришли и сказали: «Компания будет работать по OKR».

Руководство составило цели для компании и для себя, показало, как работает вся система. Далее команды учились на этом руководстве, допускли ошибки, но продолжали «есть кактус» и улучшать процесс и результаты. Сейчас весь goals management (управление целями) на OKR. 

 Что делать: 

• Масштабные изменения проще внедрять, если процесс поддерживается на высшем уровне.
• Подготовьте теоретическую базу: инструкции, примеры, шаблоны. Попрактикуйтесь в формате воркшопа.
• Если не получается перейти на OKR сразу – делайте «разбор полетов», повторяйте, находите и убирайте препятствия. Выгоды от внедрения перевешивают неудобства и боль от изменений. 

2. Подгонять ключевые результаты под инициативы

Эту ошибку совершают очень просто: исходя из roadmap (графического изображения целей, действий и результатов), мы знаем, чем будем заниматься. Поэтому сразу планируем, что будем делать. И только потом задумываемся – а на что же это будет влиять? 

Получается, сначала придумали действия, а потом стали думать, для чего это нужно. 

Что делать: 

• Сначала определите цель – куда вы хотите прийти. 
• Затем – какие метрики хотите увеличить, как будете измерять эффективность.
• В конце – что будете делать (инициативы), чтобы выбранные метрики выросли. 

Не нужно привязываться к инициативам, их может быть много. Думайте о том, какую метрику хотите улучшить. 

3. Не согласовывать OKR команд и департаментов

Изначально каждая команда в Matic ставила себе цели без точного понимания того, как их задача влияет на цели других. 

Например, одна из команд изменяла продукт для конечного потребителя, а моя команда сфокусировалась на ускорении работы CRM-системы. Изменения первой команды влияли и на CRM, но без правильной коммуникации мы это не учли. Нам пришлось на ходу менять приоритеты, чтобы разблокировать работу других команд.

 Что делать:

• Проверяйте, есть ли зависимость между вашими целями и другими командами. Убедитесь, что другие ключевые стороны (стейкхолдеры) поддерживают вас и учли зависимость в своих целях.
• Выделяйте от 2 до 5 топ-инициатив на уровне компании. Поддержка этих инициатив всеми департаментами – обязательное условие успеха.

4. Не фокусироваться

Отсутствие фокуса – еще одна частая ошибка. 

Как это сначала выглядело у нас: каждый сотрудник ставил себе по 3 цели, а к ним по 5–6 ключевых результатов. Затем команды ставили дополнительные отдельные цели. В итоге получалось по 25 целей и никто не понимал, кто чем занимается, на что это все влияет. 

Что делать: 

Мы пришли к такой формуле:

• 2–3 цели компании;
• 1–2 цели департамента;
• 1 цель на уровне отдела.

Для каждой цели мы планируем до 3–5 ключевых результатов, а количество инициатив может варьироваться, потому что нужно проверять, что сработает, а что – нет. 

5. Оценивать результат: «выполнено/не выполнено»

Формат оценки ключевого результата «1/0» или «выполнено/не выполнено» иногда допустим. Например, если это инфраструктурные изменения или какие-то юридические и регуляторные вопросы, подписание нового контракта, которые необходимо просто сделать, можно оценить результат в виде «сделано» или «не сделано». Но при этом лучшие практики говорят, что этого делать не стоит. 

Как в таком случае оценить промежуточные результаты? Как измерить влияние этого показателя на другие цели или ключевые метрики бизнеса?

Что делать: 

Описывайте ключевые результаты в показателях, которые можно измерить. Если отсутствует четкая метрика, Google рекомендует использовать шкалу от 0 до 1 с делениями или же прогресс в процентах. Но, повторюсь, лучше измерять влияние на ключевые метрики.

6. Выбирать неправильные метрики

Что значит «неправильные»? Когда продакт-менеджер выбирает в качестве ключевых результатов метрику, на которую влияют не зависящие от него факторы.

Например, я могу поставить целью увеличить конверсию при продаже. Но в то же время мы подключили нового партнера, не успели нанять персонал и нас «завалило» лидами. Соответственно, уровень конверсии просел, потому что агенты старались обработать как можно больше лидов в целом, качество обработки каждого лида снизилось. 

Другой пример. Я поставил себе цель увеличить скорость контакта нашего агента с потенциальным клиентом. И каждый месяц показатель прыгал, условно, от 25 до 10 минут: вроде сократился до 10 минут, а потом снова вернулся на 25. В чем дело?

Опять же в количестве лидов и количестве работающих агентов. Компания наняла новых агентов, они обрабатывают больше звонков, скорость контакта меняется. 

 В обоих случаях в качестве ключевого результата я выбрал метрику, на которую могут повлиять не только мои инициативы, но и другие факторы. 

Что делать: 

Формулируйте именно те метрики, на которые вы влияете наибольшим образом,которые исключают воздействие инициатив со стороны других департаментов.

7. Пропускать отслеживания

В одном из кварталов случилось так, что цели поставили, ключевые результаты обозначили – и все, работа с OKR на этом закончилась. Результаты считали изредка, о проверках вспомнили только под конец квартала. Или, вообще, работали над инициативами, не связанными с OKR. Логично, что результаты оказались грустными.

Что делать: 

• Отслеживать показатели регулярно (не реже одного раза в две недели) потому что только так OKR будет выполнять свою функцию «координат» и подсказывать, приближаемся мы к цели или отдаляемся от нее. 
• Лучше всего установить для отслеживаний конкретные дни недели и не пропускать их. Для этого мы настроили уведомления на email и в Slack.
• Гибкость важнее процедур. Поэтому, если реальность изменилась и у компании новый приоритет – смело пересматривайте OKR. Хотя такой случай – скорее форс-мажор. Если приоритеты приходится менять чаще, чем раз в год, для компании, скорее всего, OKR изначально сформулированы неверно. Либо же вы в турбулентном режиме стартапа на ранней стадии развития.

8. Ставить слишком легкие или нереальные цели

Для OKR выполнение всех целей на уровне 60% считается хорошим показателем. Когда цель удалось выполнить на все 100% – значит, она не была достаточно амбициозной. 

Если цель нереальная или ее возможно выполнить только процентов на 20, это сильно демотивирует команду. Зачем планировать и стараться, раз все равно ничего не получится?

Что делать:

Цель должна быть одновременно амбициозной и достижимой. Возможно, задача выглядит недостижимой за квартал, но за год, в принципе, это было бы реально. Цели на грани выполнимого стимулируют команду выкладываться больше. 

Полезные ссылки

• John Doerr – Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs – книга от создателя фреймворка OKR, которую рекомендуют Билл Гейтс, Рид Хоффман, Ал Гор и другие топ-менеджеры.
• Гайд по OKR от Perdoo – полная и структурированная инструкция, как внедрять и улучшать работу с OKR.
• Atlassian OKR Play – еще одно руководство от Atlassian с церемониями, сроками и примерами.

Экспериментируйте, ищите то, что подходит именно под ваши потребности и особенности. 

Я написал эту статью в соавторстве с Мэри Ротарь, CEO IAMPM.