Не «тушить пожары», а дать больше свободы. Как работать с командой, чтобы достичь целей бизнеса: практика для руководителей

Сегодня бизнес требует от руководителей новых подходов, ведь последние 10 лет все стремительно меняется. Я наблюдаю, как собственники бизнеса и топ-менеджеры все больше осознают, насколько необходимы перемены и меняют корпоративную культуру и систематизируют бизнес.

Оставаться на плаву

Что помогает современному лидеру остаться на плаву, когда вокруг все меняется? Еще и обходить рифы, держать команду в тонусе и двигаться к амбициозным целям?

1. Мечта, связанная с намерением что-то отдавать, делиться и созидать. Именно она дает смысл организации, притягивает нужных людей, заражает окружающих и продуцирует энергию.

Вопросы к себе как лидеру: зачем я это делаю? Почему это важно? Для кого я делаю, то, что делаю? Как это изменит меня? Людей? Мир?

2. Люди как ресурс и главный капитал. Все важное не может быть достигнуто в одиночку, нужны таланты. На первый план выходят доверие, эмпатия. Доверие нарабатывается справедливостью и честностью. Актуальный тренд – бизнес с человеческим лицом.

Вопросы к себе как лидеру: что я делаю, чтобы развивать подчиненных? Как включаю их потенциал и задействую их ресурс? Кто я, если не горят глаза у моих подчиненных? Все ли, что мы делаем в бизнесе, связано с благосостоянием людей?

3. Фокус. Способность выбирать, фокусироваться и быстро принимать решения – умение выделять главное из массы важного.

Вопросы к себе как лидеру: что действительно важно для меня? Как я распоряжаюсь своим временем и энергией? Сфокусируйтесь на одной-двух, максимум трех вещах. Смело игнорируйте все, что не важно!

4. Сотрудничество. Необходимо инвестировать свое время в создание неформальных отношений с сотрудниками, партнерами, клиентами. Инновации возможны только как результат сотрудничества с людьми и сообществами.

Вопросы к себе как лидеру: чего не хватает в отношениях с сотрудниками для продуктивного движения вперед? С клиентами? С партнерами? Насколько вовлечены сотрудники, клиенты, партнеры в деятельность моей организации? Что делать для вовлечения?

5. Технологии. Сегодня крайне необходимы новые подходы к организации бизнеса. Все больший интерес для бизнеса представляют живые организации, Agile, Scrum, коучинг, геймификация, вовлечение сотрудников в бизнес.

Вопросы к себе как лидеру: какие технологии задействованы сегодня в моем бизнесе? Какие обеспечат реализацию стратегических целей?

6. Тренды будущего: изменение климата/энергетика/чистая энергия/экология/цифровой капитал/революционная роль женщины/роботизация/изнаночное мышление/глобализация… Необходимо задействовать тренды в развитии бизнеса.

Вопросы к себе как лидеру: связаны ли амбиции моего бизнеса с этими вещами? Как я задействую и возглавлю один из трендов?

Корпоративная культура

Стабильность сегодня – полная утопия. Самое стабильное в нашей жизни – постоянные изменения. Теперь руководитель должен постоянно придумывать новые инновационные идеи и открывать новые перспективы.

Важно все время мониторить, держа фокус на стратегию:

• клиента;
• продукт;
• процессы;
• сотрудников.

Для этого нужно, чтобы корпоративная культура строилась на принципах единения, сопричастности, взаимодополняемости, сотворчества, соучастия и так далее. И тогда сотрудники будут инициативны и даже проактивны, вовлечены, вдохновлены, лояльны, эффективны.

Значит, руководитель должен создавать пространство уважения, партнерства, доверия, конструктива, творчества и поддержки, в котором сотрудники смогут так проявляться.

Принципы коучинга как раз помогают сформировать такую корпоративную культуру не на словах, а на деле. Это практическая технология перепрошивки компании.

Примеры из украинского бизнеса

К примеру, украинская компания «Атмосфера» год назад стала трансформировать бизнес и начала с развития корпоративной культуры.

Они хотят объединить команду вокруг ценностей и миссии компании. И в результате повысить эффективность каждого сотрудника, вырастить кадровый резерв внутри компании, укрепить и развить бизнес, повысить доход.

Для этого собственник и генеральный директор Алексей Бадика вместе с топ-менеджментом описали ценности и создали миссию, поработали с руководителями над единым видением и запустили программу развития управленцев компании.

В центре внимания проекта – лидерство, развитие адаптивности, трансформация мышления, эмоциональный интеллект, управление командой, конфликт-менеджмент, стресс-менеджмент, управление изменениями, коучинг-подход.

Участники программы развивают себя, укрепляют бизнес и наращивают мобильность и гибкость. А это ключевые компетенции бизнеса в современных условиях.

Еще один пример усиления бизнеса – международная компания robota.ua, которые тоже адаптируют корпоративную культуру. Генеральный директор Кирилл Манковский и HR-директор Юлия Бабаева сформулировали ценности, которые им нужны для достижения стратегических целей. Создали главный посыл бизнеса в Украине. Также запустили программу развития управленцев RUA Leadership Hub 2021.

Они изучают гибкие подходы в управлении, развивают лидерский потенциал, команду, работают над коммуникацией, личной эффективностью, эмоциональным интеллектом, Change management (работа над постоянными изменениями. – Прим. ред.).

В результате команда стала более эффективной и слаженной.

«Сшиваем» цели сотрудника с целями компании

Начну с поучительной истории из жизни Генри Форда. Когда с завода Генри Форда на заслуженную пенсию уходил механик, работавший на нем с самого первого дня основания компании, Форд торжественно поблагодарил его за плодотворную работу. На что механик ответил, что если бы его хотя бы изредка спрашивали об идеях за все это время, пользу компании принесли бы не только его руки, но и голова.

Сегодня люди не хотят быть винтиками в механизме машины бизнеса. Они становятся более осознанными, им важны смыслы, они хотят быть вкладом в нечто большее, самореализовываться и задействовать максимально свой потенциал.

Люди все чаще задают себе вопросы: «Кто я?», «Куда иду?» и «Тем ли я занимаюсь?», «Зачем живу?»

Подчиненные уходят не из компании, они уходят от руководителя. Когда нет точек соприкосновения личных целей и целей бизнеса. Когда нет роста, признания, поддержки, полномочий, когда человек не понимает, чему служит его работа.

Именно поэтому технологии коучинга так необходимы бизнесу сегодня. Коучинг как подход к управлению позволяет «сшивать» цели сотрудника с целями компании. И как результат – общий вектор и реализация сверхзадач.

Коучинговый подход в менеджменте

Суть коучинга в менеджменте: вместо указаний – сильные вопросы.

Руководители и топ-менеджеры, освоившие коучинг, как и раньше, продолжают реализовывать четыре функции менеджмента – планирование, организацию, контроль и мотивирование, но другими инструментами.

Добавляется еще одна функция – развитие своих подчиненных. А это повышает инициативу, мотивацию и лояльность сотрудников, увеличивает их эффективность, снижает текучку, укрепляет организацию в целом и повышает доход.

Руководитель перестает решать за подчиненного, тем самым заставляя его думать и включать свои скрытые до этого внутренние ресурсы. Это высвобождает много времени руководителя и переключает его с тактики и «тушения пожаров» на развитие компании и стратегические вопросы.

Вспомните, когда вы сами придумали решение, которое никак не приходило. Как вы тогда себя чувствовали? Чего хотелось? Обычно, когда я задаю этот вопрос, люди отвечают: «Хотелось немедленно начать действовать!»

В бизнесе часто бытует мнение: раз начальник – значит, прав, значит, твое решение самое лучшее. Но ведь талант руководителя не в том, чтобы решать за каждого, а чтобы ставить задачи, включать, вдохновлять, влиять и вести за собой.

Как работает коучинг

Мы хотим от наших подчиненных активности, инициативы, ответственности, самостоятельности, изобретательности и лояльности. Другими словами, мы хотим, чтобы подчиненный был самомотивирован и работал на пике своей эффективности.

Для многих это призрачная мечта. Но это возможно в том случае, когда удовлетворены его мотивы, признаются достижения, есть поддержка и полномочия и когда у него возникает чувство, что он «работает на себя».

Приведу пример. В кабинет к боссу «влетает» подчиненный со словами: «У меня не получилось».

Автоматически руководитель выражает весь спектр своих эмоций в адрес подчиненного, а потом сам же идет решать задачу. Вот перечень банальных вопросов и реплик в таких случаях:

• Почему это произошло?
• Что все-таки случилось?
• Кто виноват?
• Как тебе это удается все время?
• Что же ты за…
• Когда это уже кончится?
• Тебе за это деньги платят!
• Опять мне надо все самому делать!

В таком случае подчиненный вряд ли мотивирован дальше действовать и решать сложившуюся ситуацию. Скорее всего, он подумает: «Ты сам сказал так делать, а я и раньше знал, что не получится! Так я и знал, чуть что – виноват!»

Но руководитель, действующий в коучинговом подходе, задаст совсем иные вопросы:

• Чего ты хотел?
• Какая задача стояла?
• Что ты уже предпринимал?
• Что в результате?
• Какие еще были варианты?
• Какие другие пути существуют?
• Где можешь взять информацию?
• Как ты поймешь, что это сработает?
• Что сделаешь по-другому?
• Как себя поддержишь?
• Кто может тебя поддержать?
• Чему ты научился?

В таком случае подчиненного переполняют другие чувства: поддержки и признания (его спрашивают), мотивации (сам придумывает решения и способы), ответственности (он сам решает, что делать) и уважения (с ним разговаривают на равных).

Еще один пример: подчиненный приходит к руководителю с фразой: «Я не знаю, как решить/что делать».

Руководитель, использующий инструменты коучинга, спросит:

• Какой желаемый результат?
• Что предпринимал?
• Что в результате?
• Какие варианты ты уже рассматривал?
• Какие есть еще?
• Куда ты еще не смотрел?
• Где еще не искал?
• Кого не задействовал, но мог бы?
• Какие ресурсы нужны?
• Что для этого надо?
• Что/кто может помочь?
• Что сделаешь, чтобы решить?
• Когда приступишь?
• Что в подобной ситуации в будущем сделаешь по-другому?

Шансы на то, что подчиненный сам справится с задачей, возрастают в разы. Появляется реальная перспектива перестать заниматься задачами подчиненных, отдав им их ответственность за их же функционал и сосредоточиться на своих.

С чем придется столкнуться на пути к результату

Коучинг реально работает на благо бизнеса. Но, осваивая его, руководитель неизменно столкнется с некоторыми сложностями.

1. Несмотря на чины и регалии, нужно будет выходить за привычную «зону комфорта» в работе с подчиненными.
2. В личном развитии и росте придется «бежать» быстрее.
3. Необходимо будет принять тот факт, что подчиненные не только способны, но и реально могут придумывать, изобретать, творить и создавать (в человеке есть все ресурсы по достижению его целей).
4. Придется дать сотрудникам право на ошибку. Кстати, тогда вероятность ошибки и ее риск резко снижаются.
5. Важно запастись терпением. Чтобы перестроить подчиненных с рельсов «у меня не получается», «я не знаю, как это делать» на «мне нужно время», «я думаю…», «я решаю…», «я выбираю…», «я знаю…», «я могу…», «я делаю…» и так далее.

Альберт Эйнштейн утверждал, что делать одно и то же действие и ждать других результатов – бессмысленно. Более того, это настоящее безумие!