Не ждите идеальных сотрудников, обучите их сами: как мы сделали лучший в Украине контакт-центр

В продуктовом бизнесе один из ключевых процессов – качественная работа контакт-центра, который коммуницирует с вашими клиентами, решает их вопросы и оказывает поддержку по любой сложности. Когда речь идет о финтех-продукте, то важность возрастает в сотни раз, так как на все, что связано с деньгами, человек реагирует особо остро.

Вот почему мы в MyCredit поставили для себя глобальную цель – сделать наш колл-центр самым сервисным в Украине, так как счастливые клиенты с решенными вопросами для нас ключевая ценность. И вот в сентябре 2020-го наш контакт-центр завоевал самую престижную награду в этой нише, своего рода «Оскар» в мире поддержки клиентов – DzWinner. 

В статье я поделюсь с вами историей о том, как мы сделали наш колл-центр максимально ориентированным на клиентов, а также способным удовлетворить любой входящий вопрос.

Сформировали четкую структуру колл-центра

Большинство проблем в бизнесе идет от хаоса в процессах и структуре. Эта расхлябанность отражается на всем, что вы делаете, и сильно бьет по качеству вашего продукта. Мы для себя решили, что не можем позволить себе допустить такую ошибку, поэтому сразу же разработали и внедрили структуру колл-центра с зонами ответственности каждого подразделения, сформулировали KPI и прописали все бизнес-процессы и инструкции.  

Контактный центр MyCredit делится на три подразделения: 

• Служба заботы – отвечает за качество коммуникации с клиентами на входящей линии, за поддержку в чатах, мессенджерах и по электронной почте.


• Customer Care  – «догоняет» клиента на этапе регистрации, помогает заполнить заявку и подписать договор с компанией.
• Underwriting – курирует процесс идентификации клиента (в финтех-сфере это ключевой вопрос).

В каждом подразделении есть свой руководитель и проекты (группы). И каждая группа имеет выделенного супервайзера (как правило, он курирует до восьми человек).

Установили фокус на качественные KPI

Как только в компании был сформирован колл-центр, было принято решение в KPI (ключевые показатели эффективности) сотрудников делать акцент на качестве работы, а не на количестве. 

Как я писал в первом пункте, наш контактный центр состоит из трех больших подразделений, в каждом из которых есть несколько проектов. Критерии, заложенные в KPI, зависят от цели, которую выполняет подразделение. Кроме того, мы придерживаемся убеждения, что показатели должны постоянно меняться (потому что планку нужно повышать). 

Пример KPI для коммуникаций на входящей линии:

• Количество пропущенных звонков.
• Оценка контроля качества.
• Соотношение количества принятых звонков с оценкой контроля качества. Здесь определяется стоимость одного звонка – чем больше звонков с высшим качеством, тем больше стоит один звонок.

Пример KPI для чатов и мессенджеров:

• Количество принятых чатов – стоимость одного чата зависит от оценки по контролю качества.
• Скорость ответа.  
• Средняя оценка чатов клиентом (оценку предварительно рассчитывают супервайзеры и отдел управления качеством).
Онлайн-курс "Нотації BPMN" від Laba.
Опануйте мову BPMN для візуалізації бізнес-процесів, щоб впорядкувати хаос у них.Після курсу ви точно знатимете, що саме обрати для розв’язання завдань вашого бізнесу.
Дізнатись більше

Пример KPI для электронной почты:

• Количество обработанных писем в час.
• Оценка контроля качества.  
• Скорость ответа (общее время), так как поддержка почты не круглосуточная. 
• Скорость ответа в рабочее время. 

Если говорить о глобальной цели, то наша – это предоставление первоклассного сервиса. И конечно, мы определили показатели, которые помогают нам достичь этой цели. Исходя из этого, разработан план по достижению нужных показателей. 

Например: важно знать, решен ли вопрос клиента с первого раза. Это показатель First Call Resolution (коэффициент решения проблемы, или вопроса клиента, при первом обращении), его норма в нашей компании составляет 0,3. В ближайшие полгода есть цель сократить его до 0,2. 

Построили систему оценки качества обслуживания

Если вы не проверяете качество работы, оно непременно начнет падать. Для этого в продуктовом бизнесе и существуют отделы по управлению качеством. Их ключевая задача – проверять работу каждого оператора. Ежемесячно проверяется 10 звонков/писем/чатов всех сотрудников колл-центра. 

Кроме того, для каждого проекта есть свои критерии, которые зависят от его целей и KPI. Каждый оператор предварительно ознакомлен с критериями и системой оценивания – это очень важная часть, ведь человек должен четко понимать, что в его работе будет оцениваться сторонними людьми и на что ему обращать внимание.

Перешли на удаленку и оптимизировали рабочий процесс 

Мы постоянно занимаемся оптимизацией работы всех отделов компании, в том числе и колл-центра. Поэтому, когда возникла необходимость перейти в удаленный формат, для нас это не стало большой сложностью. Ведь мы и до локдауна планировали обеспечить бесперебойную работу сервиса и поддержку клиентов 24/7. А сделать это без внедрения удаленных сотрудников невозможно. Так что в момент поголовного ухода на домашний режим у нас были заранее подготовлены рабочие места и определены люди, которые достаточно самоорганизованны, чтобы работать из дома.

Единственное, с чем изначально возникла трудность, – с форматом общения. Было непривычно все встречи и созвоны проводить в скайпе и зуме, тем более их стало в разы больше. 

Что мы делаем, если слышим нарушения скрипта или злоупотребления оператора?

В карте оценки есть такое понятие, как критическая ошибка. Критической считается ошибка, в результате которой компания или клиент несут финансовые и/или репутационные потери (хамство или некорректная консультация). При этом весь звонок обнуляется, и в результате оператор теряет существенную часть бонуса.

В остальных, более мелких ошибках у оператора снимаются баллы за звонок, если таких ошибок много – он также теряет бонусы.

Помимо этого, сотрудники управления качеством оставляют примечания и рекомендации по каждой ошибке, а супервайзеры прорабатывают их с операторами.

Но, к нашему приятному удивлению, работа на удаленке не привела к каким-то существенным изменениям в показателях, мы обслуживаем клиентов на том же высоком уровне.

Сейчас изучаем варианты, чтобы частично автоматизировать контроль качества. Чтобы часть звонков оценивалась автоматически, а часть – сотрудниками. Тогда сможем проверять больше и оперативно выявлять критические нарушения.

Очень важный момент, который помог нам качественно обслуживать клиентов, – частичная автоматизация работы:

1. Система Service Desk, в которой фиксируются и легко отслеживаются все запросы клиентов. Например, у клиента не подключилась пролонгация. За секунду оператор создает запрос в системе, и в течение минуты технические специалисты решают вопрос. Оператор может перезвонить и проинформировать клиента. Таким образом мы минимизируем человеческий фактор и вероятность, что оператор в спешке подключит сам что-то не то или что запрос может просто затеряться в одном из тысячи рабочих чатов.
2. Два робота: обычный дайлер (для автоматического дозвона) и умный голосовой робот, который распознает речь клиентов, информирует клиентов о наших акциях и осуществляет опросы. Роботы повышают количество продлений кредитов на 4% (клиенты, которые находятся в грейс-периоде).
3. Внедряем новую платформу для колл-центра, которая позволит за счет автоматизации, аналитики и омниканальности качественно обслуживать больше клиентов с меньшим количеством операторов.

Написали для каждой номинации план по ее достижению

Мы очень основательно готовились, чтобы выиграть DzWinner. Для каждой номинации прописали план и инструменты для достижения победы. 

Например, в номинации «Консультант года» у ребят была задача каждую неделю добавлять в нашу общую таблицу свои звонки, которые, по их мнению, подходят для конкурса. Остальные участники слушали, давали обратную связь. Отдел управления качеством давал профессиональные рекомендации по улучшению разговоров.

Каждые две недели мы проводили общее собрание всех участников, делились мыслями и достижениями, давали друг другу рекомендации.

Так как в этой номинации важны были искренность операторов и отсутствие клише в беседах, мы тщательно отбирали тех клиентов, в разговорах с которыми мы могли позволить себе такой подход. Все-таки это всегда риск  – общение не по скриптам, а по душам. 

Отдел управления качеством, чтобы мотивировать операторов шутить с клиентами и делать им комплименты, ввел так называемые «плюшки». Суть в том, что оператор мог скинуть звонок, в котором пошутил с клиентом, и, если звонок был удачный, по мнению УК, оператор получал дополнительные баллы к рейтингу контроля качества. Это сработало. Сейчас «плюшки» уже называются экстракритериями и включены в стандартную карту оценки операторов.

Кроме того, мы начали еще детальнее анализировать негатив от клиентов, чтобы лучше их понимать и учиться с ними работать. Мы измеряем все оценки клиента после консультации по любому каналу, после чего каждый негативный ответ анализируется и обрабатывается отделом управления качеством. Далее мы получаем рекомендации по работе над ошибками. И внедряем все это в работу.

Внедрили «недели оттачивания навыков»

Чтобы закрепить нужные нашим операторам навыки, мы приняли решение максимально практиковаться и при этом держать фокус на конкретном навыке. Чтобы этого добиться, мы делали недели оттачивания навыков. 

Например, руководитель объявляет неделю улыбки в голосе. Операторы всю неделю концентрируются на этом критерии и стараются, чтобы улыбка была в каждом звонке. Недели достаточно, чтобы отточить навык до уровня «бог» при желании.

Темы, которые мы проработали:

• Как карантин повлиял на нас и нашего клиента и что с этим делать.
• Роль сотрудников компании в предоставлении высококачественного сервиса.
• Процесс улучшения клиентского опыта как основная функция отдела.
• Управление качеством.
• Основные правила высококлассного обслуживания = следование стандартам.
• Обслуживание + индивидуальный подход.
Курс Fullstack Web Development від Mate academy.
Стань універсальним розробником, який може створювати веб-рішення з нуля.
Дізнатись про курс
• Кто такой High-eXpectation Client и как он поможет в улучшении клиентского сервиса.
• Эмоциональный интеллект в работе консультантов как конкурентное преимущество и отстройка от конкурентов.
• Позитивная коммуникация в работе оператора – как переводить «нет» в позитивную формулировку.
• Отработка наиболее часто встречающихся возражений клиентов.

Тренировались с менторами

Мы вышли на тех, кто в прошлом уже был в составе жюри конкурса, и договорились с ним о менторстве. Каждую пятницу в течение месяца мы встречались на вебинарах и разбирали наши звонки, а также звонки других участников.

Кроме того, мы организовывали онлайн- и офлайн-тренинги, на которых в основном обучались нешаблонному обслуживанию, проявлению эмпатии и пониманию ценности сервиса. А еще слушали множество конференций и вебинаров о качественном обслуживании. 

Сейчас мы продолжаем обучение, так как совершенству предела нет!

Что в результате?

Если оценивать объективно, нашими конкурентами были крупные компании, которые участвуют в конкурсе уже по 4–5 лет («Альфа-Банк», «Комфи», «Телеконтакт»). Именно поэтому мы работали за пределами возможного! Как результат, семь из девяти участников от нашей команды вышли в финал, и это потрясающий результат. А двое заняли призовые места – «Лучшая команда контроля качества» (тесно связанный с контакт-центром отдел) и «Проект года».

Мы уже начинаем готовиться участвовать в DzWinner-2021 и побеждать. Ребята, которые стали финалистами, теперь смогут быть наставниками для новых участников.

Нас не остановил ни карантин, ни подготовка к конкурсу ночами и в выходные, ни огромное количество ежедневных задач, которые мы выполняли по своим прямым обязанностям. Я горжусь командой и уверен, что впереди нас ждут только победы.