Как мотивировать команду и почему миссии и слоганы – прошлый век

Если прямо сейчас вы зайдете в офис и спросите кого-то из сотрудников: «Ради чего ты делаешь эту презентацию, ведешь переговоры, пишешь код?», то какой ответ услышите? Ради денег или ради желания сделать мир лучше? А может, ради того, чтобы стать лучше самому? Или для того, чтобы угодить родителям?

Прогрессивные компании декларируют миссию и ценности в соцсетях, пишут на стенах офиса, культивируют среди сотрудников. «Создаю более открытый мир», «Распространяю знания», «Украшаю жизнь людей» или «Обеспечиваю клиентов самым лучшим сервисом» и другие фразы по мотивам списка «50 миссий известных компаний», которые должны мотивировать людей работать лучше.

Но действительно ли это мотивирует или становится семантическим шумом? Где баланс между полным погружением в романтику корпоративной культуры и безразличным выполнением задач? Что сейчас мотивирует сотрудников? Как руководителю сделать так, чтобы команда видела ценность в том, что делает?

Вывод №1. Мир настолько быстро меняется, что миссия не успевает адаптироваться 

Об уникальной миссии сегодня можно прочитать на сайте чуть ли не каждой компании. Но проблема в том, что реальный бизнес с его агрессивной конкуренцией зачастую требует решений, очень далеких от идеальной «миссии», которую придумали и нарисовали.

Кроме того, каждый год вы достигаете нового рубежа быстрее, чем планировали. И тогда что? Миссия завершена? А если пересматривать миссию компании ежегодно, то в публичной плоскости это не даст никакого вау-эффекта. 

Жизнь компании сегодня – это о прагматизме и достигаторстве. Коронакризис заставил многих экономить, не романтизировать базовые процессы, концентрироваться на эффективности. Тратить ресурсы на то, чего по определению невозможно достичь в обозримом будущем, – мягко говоря, странная затея.

Важнее ясно понимать, что вы делаете прямо сейчас, чего хотите достичь в этом году, каковы цели клиента и ваши личные. 

Мы реализуем масштабные коммуникационные проекты, мы сотрудничаем со множеством международных организаций, государственными органами, лидерами общественного мнения. Но как руководитель я понимаю, что в современных условиях, когда мир динамичный и постоянно меняется, наши цели не могут быть односложными или однобокими. Что я имею в виду?

Одна из нынешних целей Института когнитивного моделирования – развитие научного подхода в оценке разного рода проблем, прогнозирование их развития и влияния на общество. Но этого недостаточно. Важно иметь то, что будет зажигать и объединять всю команду.

Моя работа – сделать так, чтобы сотрудники кроме задачи видели ценность, которую она принесет. Одновременно они должны понимать ценность в том, что делают. В современных условиях эту функцию выполняет «суперидея».

Вывод №2. Осознанность сотрудников и руководителей – ключ к эффективной команде

Часто развитие корпоративной культуры превращается в игру «Развлеки меня, и я подумаю, насколько хорошо буду работать».

Безусловно, мотивация нужна. Как сотрудникам, так и руководителям. Но если важность самого процесса работы и ее результаты не имеют значения, а коллектив живет «от корпоратива к корпоративу», чтобы где-то словить вдохновение, то что-то явно идет не так. А деньги на консультанта по работе с персоналом для разработки миссии, визии и ценностей вы, очевидно, потратили зря.

В самом начале пути развития Института когнитивного моделирования мы поняли, что наши сотрудники должны быть коммуникационным спецназом для клиента. На стене офиса у нас написано:

Работать нужно так, чтобы Илону Маску за нас не было стыдно.

Да, для нас нет невыполнимых задач. И если для этого нужно приложить сверхусилия, мы это сделаем. Именно поэтому среди наших ключевых ценностей – смелость, адаптивность, честность и ориентация на результат. Для нас важно, чтобы ценности, которые культивируем мы, ощущали наши клиенты в сотрудничестве.

Еще один принцип работы звучит так: «Cистемная работа побеждает креатив». Мы не против креатива, но считаем, что на одном креативе далеко не уедешь. Можно взлететь на шумихе, стать любимчиком судьбы, но если хотите удержать результат – нужна система и упорядочивание хаоса. 

Наша задача как руководителей – помочь сотрудникам быть осознанными во всем, что они делают. Не быть машинами или, наоборот, «высматривать» что-то абстрактное в космосе. Каждый должен понимать, что делает вещи, которые имеют значение. Понимать ценность работы и видеть влияние, которое она оказывает на те или иные процессы в обществе. Мы за зрелость.

Опять же это о «суперидее» компании, которую осознают все: от топ-менеджера до администратора. Из «суперидеи» команда получает понятный ответ на вопрос «Зачем это всё?». При этом в значительной степени решается проблема внутренней конкуренции – для достижения большой цели необходимы общие усилия.

На ум приходит притча о змее и черепахе. Они решили переплыть реку вместе и ради реализации этой идеи не допустили возникновения конфликта. Змея не кусалась, а черепаха ее не сбрасывала.

Вывод №3. Шаблонов нет, а книги о Google и Netflix можно оставить в корпоративной библиотеке

Если копать в историю, понятие «суперидея» пришло в корпоративный сектор из сферы маркетинга. Там оно используется как способ создания добавочной ценности продукта. 

Что же такое «суперидея» без метафор в корпоративной плоскости? Это большая цель, абсолютно достижимая, но при этом она очень сильно мотивирует. В одиночку или усилиями одного сотрудника ее достичь невозможно. Речь о командной цели. О том, к чему компания может прийти, если максимальные усилия приложит каждый.

Тут можно вспомнить известную историю о том, как в 1962 году в НАСА уборщик на вопрос Джона Кеннеди, чем тот занимается, ответил: «Я помогаю отправить человека на Луну».

Это может быть выход на внешние рынки – цель, для реализации которой необходима работа всех департаментов. Это может быть стремление стать номер один в своем сегменте рынка или даже секторе экономики. Ввести новые понятия или новые тренды в общественное сознание.

Важный нюанс: «суперидея» должна быть вдохновляющей историей не просто с достижимыми, но еще и с четко измеримыми результатами.

Процесс кристаллизации «суперидеи» очень индивидуален. Поэтому самое опасное – пытаться брать готовые формулы. Это примерно то же самое, как назначать лечение без предварительных исследований или диагноза.

Есть рецепты, которые работают в идеальных условиях, но идеальных условий не существует.

Когда я ранее работала в «1+1 медиа», у меня с коллегами был опыт разработки корпоративной культуры и внедрения системы ценностей. Начали двигаться исключительно по книжке, и в результате это не сработало. Мы потратили много ценных человеко-часов – топ-менеджеров, правления и генерального директора.

На выходе получилась некая усредненная штука для красивых интервью в корпоративных изданиях. На практике – при решении задач, которые возникали, при поиске ответов на вызовы – применить эти наработки было невозможно. Потому что они были не нашими. 

Так и «суперидея» – ее невозможно масштабировать на другие организации. Вы не можете взять свой опыт, ценности и устремления и перенести в соседний офис. Потому что все люди очень разные, и они создают очень разные компании себе под стать.

Кроме того, в Украине подавляющее большинство организаций носит лидерский характер. Иными словами, все зависит от картины мира руководителя. Поэтому если при поиске «суперидеи» для компании брать какой-то шаблон – он не сработает с вероятностью 100%.

Что же получается

На протяжении многих лет казалось, что компания без миссии, визии и ценностей просто не может существовать. Мы скупали книги с руководствами построения «правильной» корпоративной культуры, искали тренинги о том, как мотивировать сотрудников работать, исписывали множество листов идеями в результате мозгового штурма. Чтобы что? Чтобы потом напечатать буклет с красивыми фразами, свитшоты, наклейки на айфон, подарить их сотрудникам и добавить соответствующий раздел на сайт?

Пандемия перевернула всё. Мы действительно живем в дивном новом мире, в котором динамика побеждает статику. Я верю, что миссия и визия – это о статике. «Суперидея» – о динамике. Поэтому самое время о ней подумать.