Почему партнеры и топы креативных агентств выходят из бизнеса и как этого не допустить

В октябре креативная индустрия следила сразу за несколькими выходами партнеров и топов из креативных агентств. Арт-директор Илья Почкун и старший копирайтер Роман Гурбанов объявили о выходе из Banda Agency, Алена Тараненко вышла из «Тени».

Креативное, маркетинговое или PR-агентство – это классический b2b-консалтинг, построенный на репутации, навыках и контактах партнеров-собственников и реже топ-менеджмента. Уход партнера-собственника или старшего сотрудника в 90% случаев равно уход за ним/ней его клиента(ов). Личные доверительные отношения партнер-клиент в разы сильнее, чем связь клиента с брендом агентства. Так почему же так происходит, или три урока b2b-консалтинга для креативной индустрии.

1. Партнерское соглашение – как будто есть, но как будто нет

Партнеры как в жизни, так и в бизнесе расходятся из-за взаимных претензий и обид. Кто-то чувствует себя недооцененным финансово или статусно, считает, что работает больше, клиенты, которых он приводит, лучше и так далее. В бизнесе ни рабочие часы, ни заработанные деньги нельзя ни оценивать, ни делить «на глаз или по ощущениям».

Отсутствие четкого и прозрачного алгоритма распределения прибыли в агентстве или если ее распределение не пропорционально реальному финансовому результату каждого партнера – первый шаг к «разводу».

В креативной отрасли накладывается еще и специфика «творческих людей», которые создают гениальные концепции, но не любят, а часто и не умеют мыслить категориями цифр, маржинальности, прибыльности, выгоды.

Поэтому партнерское соглашение должно быть. Желательно, чтоб оно было не понятийным, а задокументированным. Если креативным людям это не под силу, есть финансовые и юридические консультанты.

2. Чей клиент

В консалтинге принято щедро премировать партнера, который генерирует новый бизнес. По-простому, приводит в агентство нового клиента. Но, отработав с новым клиентом проект, участвовавшие в этом проекте старшие сотрудники и другие партнеры начинают ощущать, что клиент-то на самом деле их. Не сделай они свою работу так прекрасно, не вернулся бы этот клиент с новым заказом. Так чей же клиент и кому полагается бонус?

Подходов к этому вопросу мир выдумал массу, единого ответа нет. Нужно договориться честно и четко, как это будет работать именно в вашем агентстве. Прозрачность определения и распределения премии за новый бизнес убирает в будущем массу потенциальных взаимных партнерских претензий.

3. Накладные расходы

Креативные услуги очень сложно типизировать. То есть собрать и удерживать команду, которая будет релевантна и компетентна для всех проектов. Поэтому часто бывает так, что крупный с виду проект требует дорогой экспертизы, которой недостаточно среди сотрудников агентства, и, соответственно, проект делается в коллаборации с другим агентством или командой, что в разы снижает маржинальность.

Получается, что накладные расходы партнера, который ведет такой проект, как бы удваиваются – они учтены и в коллаборации с командой другого агентства, и в накладных расходах его собственного агентства. Такие случаи часто наводят партнеров на мысль, что финансово неэффективно быть частью бизнеса и нести ответственность за его расходы. Если можно привлечь клиента и вступить в коллаборацию с командой, за постоянное содержание которой платит кто-то другой.

Накладные расходы важно контролировать и держать на том уровне, который приемлем для всех партнеров.

Ирина Химчак, Ксения Щавинская, партнеры BeCentric

Как мы построили агентство, из которого не уходят партнеры

За пять лет мы наступали на самые разные грабли.

У нас пятиступенчатая партнерская формула. Кажется, что сложно, но на самом деле она учитывает все потенциально проблемные аспекты распределения прибыли. Ступени такие:

1. Бонус за генерацию проекта. Его получит партнер или сотрудник, который сгенерировал клиентскую работу. При этом выполнять работу может и другой партнер. Эта ступень мотивирует думать не только о продажах своих продуктов, но и о продажах всех продуктов агентства.
2. Оплата за работу над проектом. Часть прибыли от проекта получает партнер, который делал или курировал работу.
3. Оплата за коммуникацию с клиентом. На практике есть случаи, когда ввиду личных отношений одного из партнеров с клиентом общаться, согласовывать и давать обратную связь клиенту комфортно именно с этим партнером, хотя в команде, которая делает проект, его/ее может и не быть.
4. Бюджет на развитие клиента. Некоторую часть прибыли от проекта нам выгодно направлять на развитие отношений и повышение продаж клиенту. Бюджетирование такого расхода в привязке к прибыльности клиента очень оправданно. Позволяет инвестировать в клиентские отношения, но устанавливает лимит по суме таких инвестиций.
5. Партнерская прибыль. На пятой, заключительной ступени распределяется партнерская прибыль. Прибыль может распределяться поровну или в другом соотношении, предусмотренном партнерским договором.

Эта же формула хорошо работает с топовыми сотрудниками. Они не участвуют в пятой и четвертой ступенях, а вот на первую, вторую, третью или все три всегда могут претендовать.

Партнерские выходы – что это значит для отрасли

Вышедшие из одного агентства партнеры или топы обычно создают свое. Завтра за одного клиента будет конкурировать на одно агентство больше.

Конкурировать будут старым добрым демпингом: «У нас качество такое же, но мы теперь не содержим офис в центре, секретаря и кофемашину, поэтому можем продать услуги дешевле». А клиент после тендера на вопрос, с каким агентством вы приняли решение работать, ответит: «Ну, ребята раньше в хорошем агентстве работали, а сейчас сами на себя».

На мой взгляд, мультиплицирование таким способом агентств – плохо для отрасли. Вновь созданные агентства будут вынуждены тратить свои силы и время на то, чтоб обеспечить финансовую стабильность и поток клиентов – то есть базовые составляющие бизнеса.

В их старых агентствах эти вопросы были уже закрыты, и можно было сосредоточиться действительно на улучшении продукта, сервиса, комфорта, собственного маркетинга и так далее. Для отрасли выгодно, когда сильные и стабильные конкурируют с сильными и стабильными, это развивает рынок, делает отрасль на шаг ближе к белой стороне в вопросах налогообложения и трудоустройства, привлекает на рынок международных игроков.