Довіра в компанії напряму впливає на ваші прибутки. Як побудувати міцну команду і не втратити гроші

Коли ви власник бізнесу і при цьому керуєте, для вас у пріоритеті завжди стоїть питання прибутковості вашої компанії. Ви дивитесь, наскільки економічно вигідно працюєте, і я, як власниця та СЕО, вас розумію. Але що я бачу як стратегічний куратор і командний стратег, у чому все ж таки є прорахування? 

З чого складається PnL

Річ у тім, що коли дивишся на PnLприбутковість бізнесу, не розумієш, із чого вона складається і як зробити її стабільною. 

А складається PnL із двох речей. Перше – з того, як ви бачите майбутнє: наскільки ви вмієте його прогнозувати, розуміти, куди сьогодні треба робити крок. І друге – з ким ви працюєте: наскільки стійка та структура, з якою ви робите крок, і чи можете ви на неї розраховувати. Перше без другого не працює.

Як це сталось з моїми клієнтами 

У власника було бачення, куди робити наступний крок, і була людина, яку він хотів промоутити. Він поставив відповідального за цілий напрям з думкою, що це виведе його в плюс, а отримав збитки.

Коли почали з’ясовувати причину, то виявилось, що справа була у прихованому конфлікті. Співробітник був дуже сильно знецінений перед підвищенням: людина докладала зусиль і зробила дії, які пішли на користь компанії, але компанія за це ні дякую не сказала, ні бонусів не дала, ні якихось інших речей. Їхні стосунки були у «кредит».

Власник вважав, що коли нехтує потребами людини, то мотивує працювати її краще, краще і краще. Але коли людина відчула себе вартою чогось і власник сказав, що вона класна, то вона захотіла більшого. Підвищення дало лише частину потрібного визнання, не дало бажаного вибачення і скоріше допомогло побачити власну образу, але не допомогло її пройти. На цьому і поїхала антикрихкість. 

З підвищенням у людини з’явився простір проявити образу: вона перестала показувати результат, дозволяла собі запізнюватись, пропускала дедлайни, робила менше, не орієнтувалась на бізнес-цілі, виписувала собі бонуси і при цьому вважала себе в праві це робити. Пішли неочікувані збитки. 

І що ми бачимо? Наша антикрихкість команди – це одна з деталей, які по факту складають невидиму основу нашої прибутковості. 

Як не повторювати помилок

Якщо ми почнемо розбиратись, то перше, до чого ми звернемось, – це довіра. Довіра у двох глибинах: 

• «Довіра» – це «я знаю, що люди робитимуть те, чого я чекаю від них, і не робитимуть те, чого я не чекаю». Я розумію, що моє завдання виконають правильно і очікувано для мене і не робитимуть навпаки. 
• «Довіра» – це «я можу витримувати поруч з вами стан своєї й вашої вразливості». Тобто я відчуваю, що поруч з вами я можу проявляти вразливість (помилятись, казати відверто) і потім не бути за це осудженим чи висміяним. Мої помилки приймаються, і ви можете так само.

Як я раджу будувати довіру в команді:

1. Постійні, регулярні, системні спільні наради, обговорення, на яких присутні зворотний зв’язок, виявлення та вирішення помилок. Варто ставитися до помилок як до кроків у розвиток.
2. Неформальне спілкування, спілкування про особисте.
3. Ініціатива від менеджера, яка спонукає до промовляння всіх проблемних моментів, неясностей.

Наступний крок – відкритість

Коли є довіра, наступний крок набуття антикрихкості – це відкритість. Адже довіряти не означає говорити відкрито. І для набуття цієї навички є запитання: «Що я можу зробити, аби зі мною вам працювалось краще?»

Коли кожен член команди таким чином ставить запитання іншим і це є складовою постійної практики – усі разом ви стаєте мегаміцними. 

У бізнесі ми рухаємось далі: команда довіряє і говорить, а як щодо відповідальності?

– Я кажу, кажу, а вони не відправляють звіти клієнтам.

– І що стається після?

– Як папуга повторюю.

Часто чую таке від керівників. Тобто існує вимогливість: я вимагаю результат, але колективної відповідальності не існує. 

Аби сформувати відповідальність у команді, потрібне чітке розуміння, що трапиться «якщо». І кожен член команди відповідно до своєї ролі і повноважень має право вимогливо ставитися до виконання завдань іншими і до якості виконаних положень, що залежать від їхньої праці. Тут ключове слово – кожен.

Спільний, а не особистий результат

Остання, але дуже важлива складова, на якій я хочу наголосити, – це спільний, а не особистий результат. Тобто мої особисті здобутки – це частина спільного напрацювання, і навпаки.

Частою проблемою підприємств, яку я спостерігаю, є війна між продажами та виробництвом. Керівники відділів, результат яких полягає в успіху для бізнесу, не виступають у ролі членів команди, а, навпаки, є захисниками власного відділу. З цього приводу і точиться боротьба. 

Як вийти із ситуації? Зробити з керівників напрямів команду і дати їм спільну мету, напрям, у якому рухатись.

Наприклад, продажі і виробництво разом мають спільну ціль на місяць – реалізувати проєкти на суму 150 тис. грн. Таким чином не продажники мають на меті продати, а виробництво б’ється за реалізацію.

Коли є спільна ціль, окремі важелі в системі командоутворення спрацьовують як один механізм, і тоді вони рухаються в одному напрямку, спільно розв’язують проблемні питання.

Міцна антикрихка команда – це не розкіш, а фундамент, який збереже від витрат і принесе прибутки, навіть в умовах кризи.