Як управляти конфліктом із замовником і колегами. 8 практичних порад з перемовин

Можна знайти багато людей, які безкінечно люблять своїх колег, і складно знайти бодай когось, хто ніколи з ними не сварився. Конфлікти – один з рушіїв персонального та командного прогресу. Але, щоб цього досягти, треба знати, як їх правильно «готувати».

AMC Bridge розповідає, яка природа конфліктних ситуацій і як з ними ладнати з позиції двох сторін: технічного тімлідера й HR-фахівця.

Чому інколи люди говорять одне, а ми чуємо інше

Чи ви сперечаєтесь з колегою, який фреймворк вибрати; чи ви незадоволені, як діє замовник; чи готуєтесь дати негативний відгук підлеглому – усе це є потенційним або наявним конфліктом. І мої рекомендації будуть універсальними для всіх цих ситуацій. Як розробниця та тімлідерка, я ілюструватиму свої знання на прикладі legacy-проєкту (проєкт, який дістався «у спадок» від попередніх розробників. – Прим. ред.) з поганим кодом і замовником, чия ціль – новий функціонал.

Отже, що таке конфлікт? Це завжди комбо з трьох складників:

• Різні думки. Ви вболіваєте за якісний код, який давно треба переписати, а замовник вважає це марною тратою часу.
• Високі ставки. Ви маєте чим ризикувати, як-от стосунками, результатом, репутацією тощо.
• Сильні емоції. Злість («Як цей проєкт мене дістав!»), страх («А раптом мене звільнять»), сором («Вони подумають, що я поганий розробник»), провина («В інших у проєкті ще більше легасі-коду»), образа («Усім замовникам просто байдуже на якість коду!»).

Сценаріїв для розв’язання конфлікту також три:

• Замовчування. Ми уникаємо розмови, тому що боїмось зіпсувати стосунки або помилитись. Думаємо, що іншій людині байдуже або що ми просто не так реагуємо на ситуацію. Я дуже довго вірила в цю тактику, перш ніж визнати, що вона неефективна. Адже тут зростає персональне невдоволення, а проблема не вирішується.
• Напад. Шукаємо недоліки у своєму опоненті і звинувачуємо його в усіх проблемах.
• Діалог. Коли ми відкрито та з повагою до іншої людини говоримо про те, що і з нами, і з нею все гаразд. Просто в нас різні думки, і нам потрібно дійти згоди, враховуючи потреби двох сторін.

Наша ціль – третій варіант. Але коли емоції закипають, найлегше вдаються перший і другий. Нижче я поетапно розповім, які кроки допомагають виводити конфлікт на конструктивний діалог.

Підготовка

Дайте собі чесну відповідь: що я хочу отримати для себе (наприклад, контролювати проєкт), для іншої людини (щоб продукт клієнта розвивався і приносив прибуток), для наших стосунків (спокійна атмосфера в команді та в спілкуванні з клієнтом).

Скажу одразу: відмовтесь від дурнуватого вибору «або посваритись, або терпіти». Нехай мозок шукає варіант вирішення з «і»: як я можу отримати те, що я хочу, і уникнути того, чого я не хочу. Тобто як я можу покращити код і при цьому не посваритись із замовником.

Безпека

Коли ми потрапляємо у складну розмову, дуже непросто зрозуміти, що відбувається: зазвичай емоції у всіх зашкалюють. Ми неефективні, й результати відповідні. У такій ситуації важливо не лише те, що ви кажете, але й як. Одне погане формулювання – і вас можуть не так зрозуміти, хоча ви не мали на увазі нічого поганого.

Щоб цього уникнути, спостерігайте ось за чим:

• У який момент зникло відчуття безпеки?
• Коли співрозмовник «замкнувся» або перейшов до агресії?
• Також послідкуйте за своїми реакціями: коли ви не почуваєтесь у безпеці, то частіше переходите в замовчування чи напад?

Якщо ви помічаєте, що безпека порушена, спробуйте її відновити. Інакше всі просто кидатимуть одне в одного капцями, і про спільну ціль і взаємоповагу можна забути.

Як відновити безпеку

• Попросіть вибачення, якщо ви не праві або образили іншу людину. При цьому найімовірніша ситуація, що ви не праві лише частково, а не повністю. Чітко показуйте, за що саме просите вибачення. Також будьте обачними. Адже легко піддатися відчуттю, що неправота співрозмовника автоматично виправдовує вас і ваші дії. Як наслідок, ви не бачите, у чому були неправі.
• Якщо ви бачите, що нічого такого не сказали, а ваш співрозмовник агресує або замикається в собі, то, скоріш за все, вас не так зрозуміли. У такому випадку допоможе контрастування. Спочатку скажіть, чого ви не хочете і не маєте на увазі, а потім – що ви маєте на увазі насправді. Наприклад, «Я не хочу саботувати розробку, а хочу її прискорити і покращити якість продукту».
• Створіть спільну мету, якщо бачите, що ваші цілі не збігаються. Спитайте у співрозмовника не те, що він хоче, а яку проблему хоче розв’язати. Тобто для чого він це хоче. Коли ви побачите, які потреби приховуються за вашими нібито суперечливими побажаннями, може з’ясуватись, що ваші цілі збігаються. І тоді залишиться лише відшукати спільні стратегії. Якщо цього не сталось, апелюйте до загальніших цілей. Наприклад, ви не можете домовитись із замовником про переписування коду. Але, скоріш за все, ви погодитесь, що погано написаний продукт, який приносить прибуток, є набагато кращим за гарно написаний продукт, яким ніхто не користується. Якщо вибрати глобальну ціль, вам буде легше повернутись до конструктивного діалогу.

Емоції: стримувати чи показувати?

Як ми з’ясували на початку, емоції – обов’язкова складова кожного конфлікту, і якщо керуватися лише ними, можна наламати дров. Відтак може закрастись геніальна ідея стримувати і пригнічувати емоції. Саме так з’являються ображені люди, які зриваються через дрібниці, переводять стрілки на інших або уникають завдань і діалогів, які їх лякають. Тому важливо не втікати від емоцій, а співпрацювати з ними.

Ми самі вибираємо, яку емоцію відчути: чуємо співрозмовника та лише після того, як інтерпретуємо його слова, починаємо щось відчувати. Тому, якщо ви схиляєтесь до замовчування або нападу, спитайте, яка емоція змушує вас так діяти. Потім проаналізуйте свою інтерпретацію – суб’єктивне сприйняття ситуації – і поставте її під сумнів. Для цього відокремте факти від історії. Факти можуть бути такі: замовник почав говорити швидше, переключився на іншу тему або сказав: «Мені не важливо, як це написано». Але в коробочку «історія» потрапить «Замовнику байдуже» або «Йому не цікава ця тема, і він уникає розмови».

 

Наша інтерпретація правильна? Тоді ми діємо відповідно до ситуації та отримуємо очікуваний результат.

Помилкова? Тоді це проблема, бо виправдовує нашу неправильну поведінку, коли ми нападаємо (перебільшуємо недоліки іншої людини), виправдовуємо себе (применшуємо свої помилки та свій внесок у цю конфліктну ситуацію) або складаємо руки («Я не можу вплинути на цю ситуацію, я зробив/-ла все можливе»). Такі інтерпретації допомагають нам не почуватись винними, але не є ефективними, бо негативно впливають на результат.

Якщо ви впізнали в цих ситуаціях себе, дайте собі відповідь на такі запитання:

• Чи є мій внесок у цю ситуацію?
• Чому інша порядна, розумна людина могла вчинити саме так?
• Що я можу зробити безпосередньо зараз, щоб наблизитись до того, що я хочу?

Що робити під час конфліктного діалогу

Розпочинайте з фактів, оскільки на них складно образитись. Лише потім переходьте до власних висновків та емоцій, які вони у вас викликають. При цьому пам’ятайте, що ваша інтерпретація не є беззаперечним фактом. Будьте тактовними, щоб показати – ви готові до обговорення. Але при цьому уникайте пом’якшуючих слів, щоб не применшувати проблему і не виглядати невпевнено.

Тепер попросіть іншу людину зробити те саме. Скажіть, що ви готові почути її думку, навіть якщо вона не збігається з вашою. Ви не змусите співрозмовника захотіти вести діалог, але можете створити безпечний простір для розмови.

Якщо інша людина емоціонує, проявіть цікавість – чому вона так поводиться? Спробуйте словами відобразити те, що людина робить. Особливо якщо вона говорить і демонструє різні речі.

«Ти кажеш, що все гаразд, але за інтонацією видно, що ти засмучений/-a». Це потрібно не для того, щоб оцінити емоцію, а щоб показати, що ви на неї нормально реагуєте. Коли людина відкрилась і поділилась тим, що думає, можете підкріпити безпеку, перефразувавши її слова: «Чи правильно я розумію, що ти маєш на увазі це…». Якщо людина мовчить, але ви відчуваєте, що вона має що сказати, спробуйте висловити припущення її думок та ваше розуміння. «Мабуть, тобі здається, що розробникам аби тільки час тягнути. Я б на твоєму місці так само подумав/-ла». Це допоможе її «розрухати».

Коли людина поділилась своєю думкою, може з’ясуватись, що ви з нею не згодні. Але не поспішайте не погоджуватись. Якщо поспостерігати за тими, хто активно сперечається, можна помітити, що люди згодні в більшості пунктів, але сперечаються через невеликі розбіжності. Тому починайте з того, у чому ви згодні. Коли дійде до розбіжностей, не кажіть, що людина неправа, а просто порівняйте ваші думки: «Я вважаю ось так», і тактовно, наводячи факти, поясніть свою думку.

 

Наведу приклади ситуацій з власного досвіду, де був конфлікт інтересів, і те, як ми з командою їх розв’язали.

1. Замовник був незадоволений, як виконали завдання, але не говорив про це, тому що думав, що ми самі це зрозуміємо. У результаті він накопичував невдоволення і з упередженням ставився до того, хто виконував це завдання. Висловив свою думку він лише тоді, коли ми озвучили йому власне незадоволення з іншого питання.

Мораль: невдоволення потрібно озвучувати, а уникнення конфлікту його не розв’язує.

2. Замовник не хотів брати в команду QA-інженера (з англ. QA, Quality Assurance означає «гарантія якості». – Прим. ред.), тому що мав негативний досвід роботи з QA раніше. Замість того, щоб тиснути і спробувати показати, що він не розбирається в розробці, нам вдалось його переконати завдяки фактам і поясненням, чому розробники не можуть замінити QA. А також що ми розуміємо його побоювання, що QA «закидає беклог неважливими багами». Тому ми будемо слідкувати, щоб такого не трапилось. Якщо ж зміни йому не сподобаються, він зможе в будь-який момент відмовитись.

Мораль: щоб переконати співрозмовника, потрібно наводити факти, показати, що його інтереси враховуються (дбаємо про спільну ціль), говорити з повагою та уникати критики (дбаємо про безпеку). 

3. Замовник ставив у пріоритет новий функціонал, а усунення технічного боргу відкладав на потім. Нам вдалось його переконати завдяки терпінню та поясненням: невиконання технічного боргу уповільнює розробку функціоналу, продукт стає менш стабільним, багів більшає і виникає потреба в додаткових зусиллях на підтримку проміжного стану продукту. Також ми наводили приклади конкретних критичних багів, котрі вже даються взнаки.

Мораль: щоб співрозмовник більш охоче погоджувався на вашу ідею, покажіть, що ви на його боці, адже у вас спільна мета. 

Вам не вдасться змінити стиль спілкування одномиттєво. Це дуже великі зміни, які можуть викликати супротив. І, як наслідок, може здатись, що це не має сенсу. Тому впроваджуйте рекомендації поступово. Спочатку станьте більш уважними до власних емоцій і того, після яких висновків вони виникають. Потім почніть спостерігати за поведінкою інших: тут людина виклала факти без своїх інтерпретацій, а ось тут, навпаки, видала свою історію за факти. Ось тут люди сперечались через дрібниці, хоча в цілому були одне з одним згодні. Це вже буде великий прогрес.

Навіщо потрібен HR

Відкритість – одна із цінностей нашої компанії. Ми розуміємо, що чим відкритіші наші комунікації, тим зрозуміліша й ефективніша наша робота. Тому й на конфлікти ми дивимось прямо, не вдаючи, що їх немає або що вони неважливі. Ми всі живі люди і переживаємо різні емоції. І якщо хтось у команді відчуває дискомфорт і напругу – це завжди важливо. Тому ми швидко з’ясовуємо ситуацію, проговорюємо та шукаємо рішення, яке задовольнить усіх її учасників.

Отже, навіщо потрібен HR. Колеги можуть звертатись до нас, якщо їм здається, що в команді відбувається щось не те: якщо помічають, що назріває конфлікт, або якщо вже пробували прояснити ситуацію з її учасниками, але емоції зашкалювали.

Ми ж допомагаємо створити безпечний простір для діалогу, де можна побачити обставини під іншим кутом і без емоційного «шуму» визначити суть проблеми. Також ми завжди повертаємось до колег за якийсь час, щоб переконатись, що конфлікт не перейшов у замовчування і приховану проблему, яка невдовзі знову викличе конфлікт.

90% конфліктів вирішуються на рівні комунікацій та мінімальної корекції робочих процесів. Люди по-різному трактують одну ситуацію, і, коли вдається з’ясувати їхні позиції, часто з’ясовується, що конфлікту немає. Лише невелика частина конфліктів пов’язана з персональною несумісністю людей.

 

Одного разу я отримала запит від колеги: «Я відчуваю, що мені як спеціалісту не довіряють». Причина була в тому, що колегу просять писати список завдань, які, на її думку, потрібно робити, але замовник не виділив на це час.

Відтак, людині здавалось, що її занадто контролюють. Ми дізнались позицію менеджера проєктів і з’ясували, що це пов’язано з іншим – аргументація замовнику, який список завдань ми рекомендуємо додати. І ось приклад, як через різне трактування ситуації може виникнути конфлікт. Буває й інше – коли в людей різні очікування, їх просто не обговорили на старті. Наприклад, тімлід очікує регулярної звітності з боку члена своєї команди, а той вважає, що якщо складнощів у проєкті немає, то й відволікати тімліда не треба. Такий собі конфлікт на рівному місці. А інколи один із учасників ситуації навіть не знає, що інша людина має якісь труднощі у спілкуванні з ним.

Наш підхід в управлінні конфліктами можна сформулювати так: створюємо умови, щоб їх запобігти, моніторимо настрій у командах і розв’язуємо наявні конфлікти, якщо такі стались.

 

1Гра на випередження

Найкращий конфлікт – той, якого вдалося уникнути. Тому ми створюємо умови, у яких проблемні ситуації можна попередити. Велике значення в цьому відіграє культура спілкування в компанії.

Наші менеджери проєктів проводять one-on-one (зустрічі з колегами. – Прим. ред.) із членами своїх команд. Окрім технічних питань на них обговорюють й емоційний стан команди. Також колеги можуть самі ініціювати розмову з тімлідом, менеджером проєктів або HR. А менеджер проєктів і директор можуть попросити HR поспілкуватись із колегою. Інколи людині може бути незручно розповісти про проблему своєму менеджеру. Особливо якщо він причетний до ситуації. Тому колеги мають можливість розповісти про ситуацію, що турбує, нейтральній стороні. «У будь-якій незрозумілій ситуації звертайтесь до HR», – жартуємо ми.

2Перевірка зв’язку

В AMC Bridge за кожним колегою закріплений HR-спеціаліст. Вони регулярно розмовляють при зміні проєкту, при зворотньому зв’язку на внутрішні опитування тощо. І при кожному такому контакті ми намагаємось з’ясувати: який у людини настрій, чи її задовільняють комунікації у проєкті, чи є баланс між роботою та особистим життям. Відтак ми завжди моніторимо ситуацію і можемо побачити потенційну проблему на стадії її зародження.

Найчастіше конфліктні ситуації виникають, коли в системі стались зміни. Наприклад, людина змінила команду, перейшла в інший проєкт, отримала новий спектр обов’язків. Тому в найбільшому фокусі нашої HR-команди зміни, які відбуваються в роботі, а інколи і в житті колег.

3Рішення

Незалежно від того, як ми дізнались про ситуацію, ми звертаємось до її учасників і дізнаємось їхнє ставлення. Коли розуміємо різні позиції, спілкуємось на тему можливого рішення. Якщо потрібно, проводимо спільну зустріч, на якій обговорюємо вихід, який всіх влаштовує. За якийсь час ми повертаємось до колег, щоб перевірити, чи це допомогло: чи покращився емоційний стан у членів команди, чи спала напруга та чи виконуються домовленості.

Інколи достатньо лише показати учасникам альтернативний погляд на події. Наприклад, чи може бути так, що людина була не різка, а просто намагалась чимскорше дати відповідь і не змогла підібрати слова. Особливо це стосується спілкування через месенджери, коли ми не чуємо інтонації людини. Тому ми нагадуємо про це командам і рекомендуємо більше спілкуватися з відеозв’язком.

Якщо незадоволення стосується не людей, а нововведень у компанії, від яких ми не можемо відходити, ми керуємось одним із наших правил – не говорити просто «Ні». Така відповідь може викликати образу: «Мене не почули». Тому ми намагаємось пояснити, для чого вводять зміни і які плюси це дає. Якщо таких запитань багато, проводимо внутрішні семінари, де колеги можуть поставити запитання відповідальним фахівцям. За якийсь час ми повертаємось до людини, щоб дізнатись, чи в неї залишається невдоволення або запитання щодо теми.

Утім, універсального рецепту не існує. У кожної людини є свої дві-три домінантні цінності. І рішення ховається в тому, яку із цих цінностей ця ситуація зачепила. Наприклад, випадок про «недовіру», наведений вище, стосувався цінності визнання. Тому, вирішуючи ситуацію, ми працювали не над поверхневою проблемою «Писати чи не писати список завдань», а над глибинною «Почуватись цінною/цінним».

Просто не зійшлись характерами

Ви все зробили, але людям все одно некомфортно разом? Так теж буває. Хоча і вкрай рідко. В одному з наших випадків рішенням стало переведення колег у різні проєкти. У нових командах ні в кого з них проблемні ситуації не повторювались.