«Ви будете дурнями, якщо не врахуєте досвід підлеглих». Як змінювати бізнес-процеси, щоб не виникло жодних проблем

«Як побудувати бізнес-процеси в компанії?» – запитання, яке часто виникає в багатьох керівників і власників компаній. Але в нього є ще й інший бік: як побудувати їх так, щоб ними користувалися, і вони не стояли на заваді досягнення результатів?

Самовпевненість керівників

Чи зіштовхувались ви з кейсами в компаніях коли топменеджмент, змінюючи процеси чи роблячи якісь «поліпшення», розробляв їх у вузькому колі. Спускав згори донизу, чекав від персоналу беззаперечного прийняття та виконання, а його не було?

Я кажу зараз не про компанії в 5–10 людей, де всі процеси – це переписка в чаті. Я про ті де їх уже 50 та більше.

Топменеджери бувають хибно самовпевненими, що всі їхні забаганки змін будуть радо прийняті працівниками, швидко втілені в життя і стануть успішними. Вони часто навіть не розглядають думки, що може бути якось інакше. 

Причини, коли зміни «згори» не досягають успіху

1. Вигадки «згори» зіштовхуються зі справжніми щоденними процесами/діями працівників і розсипаються в реаліях.
Онлайн-курс "Business English" від Laba.
Вивчіть базу граматики, лексики та вокабуляру.Використовуйте англійську в спонтанній розмові з колегами та клієнтами.Прокачайте її до впевненого В1 — для розвитку кар’єри в бізнесі.
Приєднатись до курсу
2. Ці зміни дуже далекі від розв’язання справжніх проблем і спрямовані не на реальні вузькі місця (bottleneck).
3. Відсутність донесення працівникам розуміння потреби і причин змін.
4. Протест працівників проти змін. Бо така людська психологія: люди не хочуть, щоб щось змінювалося.
5. Протест працівників, тому що їх натужують, додають їм роботи, змушують вивчати і вникати в нове.
6. Нерозуміння працівниками, навіщо змінювати те, що вже працює і нормально, на їх думку.
7. Незнання частини внутряка, чому це, хоч і гарна ідея змін, саме так працювати не буде, тощо. Можна перераховувати багато конкретики під кожен кейс.

Що ж робити, щоб зміни були справді не відірваними від реальності, їх приймали і ними користувалися? 

Бізнес-процес – це той самий ІТ-продукт: проводимо паралелі

Мій підхід у розробці бізнес-процесу такий самий, як і в розробці та запуску ІТ-продукту.

• Продукт: це бізнес-процес.
• Цільова аудиторія продукту: різні сегменти – працівники, які працюють в/по цьому процесу, отримують від його діяльності результат.
• Замовник, власник цього продукту: це засновник, керівник, операційний директор, агент змін, керівник відділу.
• Ціль та задачі продукту: підвищення ефективності, продуктивності працівників, що працюють по даному процесу, чітка звітність, прозорість, відстежування всіх показників, комфортність працівникам під час роботи.
• Як побічні аспекти, шляхи досягнення попередньої цілі:
•  максимальна автоматизація рутини;
• зашиття в CRM усіх процесів і можливих сценаріїв так, щоб мінімізувати людський фактор;
• розв’язання проблем вузьких місць у процесі;
• зручний та інтуїтивно зрозумілий у використанні для користувачів процес (= а-ля хороший UX/UI) тощо.

Покрокові дії розробки і впровадження бізнес-процесу як продукту

Опишу кроки на прикладі кейсу впровадження змін і розробки нових бізнес-процесів в HR-відділі з розв’язанням задач з вузькими місцями та зашиттям усіх процесів у CRM.

Дослідження ринку. Це аудит процесів. Вивчення найкращих практик і кейсів поза внутрішнім світом компанії, вивчення CRM. Але коли в нас йдеться про зміни «згори», то зазвичай у внутрішньому колі топменеджменту ми розуміємо, що потрібно міняти процес через певні показники результативності, індикатори в бізнесі тощо.

Проведення інтерв’ю із цільовою аудиторією. Збір реальних вимог і потреб ЦА

Оскільки була потреба і задача «згори», у мене вже були певні вимоги та бачення фінального результату. Я розібрала чинний HR-процес покроково разом з HR-лідом, а рекрутинг-процес – з рекрутинг-лідами.

Послідкувала за реальними діями працівників відділу, працюючи поруч із ними і звертаючи увагу на те, які вони виконують операції по всім своїм завданням щодня та в різних ситуаціях. Придивлялася до їхніх дій, витраченого часу, слів, поведінки, емоцій і невдоволення під час старого процесу.

Усе це занотувала собі в таблички, діаграми, пропрацювала різні сценарії, які можуть виникнути у процесі користування продуктом/процесом.

Формування прототипу чи мінімально життєздатного продукту

Після цього зашила бета-версію нових процесів у CRM. Потестила сама у вигаданих кейсах.

Презентація продукту користувачам, запуск

Презентувала всім працівникам процесу готовий результат. Показала, як працювати по ньому в CRM. Прописала інструкцію в документ з усіма внутрішніми інструкціями і правилами HR-відділу. А також зняла відеоінструкцію для майбутніх працівників.

Тест на реальних користувачах. Отримання зворотного зв’язку

Взяла термін для бета-тестування процесу та допрацювання, адже ще можуть виринати невимовлені раніше сценарії поведінки в різних кейсах процесу. Може виявитися, що якась річ насправді взагалі не потрібна та зайва. І навпаки, комусь би хотілося от оцю малу фічу, яка б сильно спростила їм життя.

Нижче я зібрала загальні твердження-рекомендації, які, на мою думку, допоможуть компаніям розвивати культуру відкритості до змін. 

Правила культури впровадження ефективних процесів:

• Ваші працівники є кращими експертами, ніж ви!

Зрозуміти і прийняти те, що саме ваші працівники мають експертний рівень знань у своїй сфері діяльності.

Саме вони володіють більшою кількістю цієї детальної інформації про роботу їхньої сфери в компанії, ніж більшість топменеджерів, якщо не всі разом узяті.

Ви будете цілковитими дурнями, якщо не скористаєтеся знаннями та досвідом своїх працівників при плануванні і впровадженні нововведень.

І ніякі новомодні розпіарені консультанти не знають краще за ваших працівників реальності щоденних дій. Вони знають кращі практики, які можна адаптувати під ваші реалії. Але ніколи повний копіпаст не працюватиме в іншому місці.

• Розвивайте культуру ініціаторів змін

Заохочуйте працівників озвучувати бажання поліпшити певні конкретні речі, озвучувати незручності у процесах відкрито і без страху «отримати за це по шапці». Дозволяйте і спонукайте їх ділитися ідеями не тільки з приводу роботи свого відділу, а і суміжних відділів чи загальних процесів у компанії.

Якщо хтось висловлює ідею, яка потребує додаткового дослідження чи напрацювань, просіть їх про допомогу із цим. Робіть так, щоб вони залучалися до змін, які пропонують, відчували свій реальний вплив на процеси. Частіше спілкуйтеся зі своїми працівниками. Від них часто йдуть дуже круті ідеї, що в результаті дасть вам можливість скористатися ними.

• Розробляйте зміни разом із працівниками

Якщо ініціатива змін усе ж таки йде згори, включіть у команду, що працює над цими змінами, представників тих відділів, яких ці зміни стосуватимуться найбільше, які користуватимуться цими змінами.

• Знайдіть амбасадора змін

Вам потрібні ті, хто підтримуватиме ці зміни, буде їх амбасадором для інших працівників, ті, хто їх піаритиме.

У кожного відділу є або свій керівник або негласний лідер, вам потрібно заручитися їхньою підтримкою, адже вони краще за топменеджерів зможуть розрекламувати нові процеси та доносити їхню корисність, на місцях вони мають більший вплив, ніж топменеджмент.

Запитання для команди топменеджерів і власників:

1. Наскільки ми в нашій компанії довіряємо ідеям, запропонованим рядовими працівниками?
2. Ми ігноруємо такі ідеї, блокуємо, «захищаємося» одразу, намагаючись довести їхню нежиттєздатність, чи разом з ініціаторами опрацьовуємо їх для виявлення можливих перспектив?
3. Як часто ми просто ставимо персонал перед необхідністю впровадження змін, очікуючи беззаперечного виконання завдання і не враховуючи їхню думку та без їхньої участі в розробці?
4.  Яке твердження щодо процесів вам є ближчим: «Жираф большой, ему видней?» чи, може, «Є те, чого не видно з висоти орлиного польоту, але видно польовим мишам»?