«Збільшили обороти на 250% завдяки командній роботі». Що допомогло працювати краще: 5 важливих аспектів

Кожна зміна всередині команди – це динаміка. Вона у приєднанні чи виключенні людей, зміні цілей, посад, ролей, зміні напряму діяльності чи відкаті вашої команди і її продуктивності.

У команді вона завжди є, усвідомлюємо ми її чи ні. Можна перейти від команди зі зрозумілими процесами до робочої групи, де все знову не ясно. Туди, де думки про особисте стають важливішими за спільну ціль, бо кожна людина по-своєму проходить зміни.

Вплив командної динаміки на обороти компанії

Нам із клієнтом вдалося збільшити обороти компанії на 250% завдяки командній роботі. Бізнес працював сім років, і команда оновилась. Саме тоді ми зайшли у проєкт, який ніяк не міг вийти на омріяні обороти. А що робити з новою командою, щоб вона не працювала як стара, було невідомо. У той момент розуміння командної динаміки допомогло розвинутись швидше.

Розуміти командну динаміку – це як розуміти погоду. Якщо ви йдете на вулицю в +35 у літній курточці, буде занадто жарко. Якщо ви її візьмете в –33 – дуже холодно. Розуміння командної динаміки дає вам розуміння, яка там погода, і що вас чекає за декілька місяців.

А що далі?

Якщо сьогодні ви надягаєте літню куртку, то за декілька місяців буде осінь. Це якраз той момент, де знання командної динаміки вам допоможуть. Саме тоді ви не потрапляєте у стресові ситуації, можете управляти своєю командою, своїм рухом, бізнесом, обертами.

Із приходом розуміння, де знаходиться команда, яка в неї командна динаміка, найближчі цілі, відбувся процес формування і зростання без витрачання додаткового ресурсу.

У результаті не було незрозумілих запитань від власника до самого себе: а що далі? Не було прихованих конфліктів, відбувався аналіз кожного процесу. Усе це завдяки тому, що ми запровадили правильні процеси, провели стратегічну сесію, яка допомогла пройти стадії формування і шторму, і мали плідну командну роботу.

Далі я детально розпишу кожний етап командної динаміки, вкажу на його маркери та як із цим усім працювати. Це дасть вам можливість проаналізувати команду, зробити висновки, працювати з ними та розвиватися швидше.

Що робити, щоб підтримувати командну динаміку та правильні відносини

• Підтримуйте свою команду: повідомляйте про те, як загальні зміни впливають саме на вас.
• Проговорюйте нові цілі.
• Спілкуйтесь щодо постановки задач, реалізації та перевірки.
• Робіть багато коротких зустрічей, де кожен член команди може проговорювати, що в нього виходить, а що заважає. Якщо потрібно, змініть процеси.
• Спілкуйтеся про особисте: про те, хто що відчуває і в якому стані знаходиться. Проговорюйте страхи і блоки.

Важливо: розуміння того, де ви зараз, показує вектор руху. Вашій команді потрібна увага та розуміння того, що відбувається. Тоді вона швидко наростить продуктивність.

Далі зупинимось на стадіях динаміки, їх особливостях і як допомогти команді пройти певний етап органічно та результативно.

Формування. Робоча група

Маркери: група більш-менш продуктивна, тактовна одне з одним. Боїться конфліктів, тримається штучної толерантності, формуються маленькі групи та відчуття ідентичності в кожного у стадії формування.

Допомога:

• формуємо ідентичність, пов’язану з командою та зайняттям відповідних ролей;
• формуємо безпечний простір: відчуття безпеки та розуміння процесів, оплати чи іншої винагороди, спільної культури, традицій, правил і норм;
• ставимо спільні цілі та цілі кожного учасника процесу.

Особливості: цей етап краще не затягувати, а допомогти групі якомога швидше і перейти в штурмування. Перед переходом важливе відчуття базової довіри в робочій групі.

Шторм. Псевдокоманда

Маркери: група входить у стан дратування одне одного, претензій, відкритих і закритих конфліктів. Підіймаються питання дійсних цінностей, посадових інструкцій, культури. З’ясовується, що робити, коли інструкції та домовленості закінчились чи не працюють.

Допомога:

• увести команду у стан «шторму» штучно через скорочення терміну дедлайнів, збільшити показники для досягнення результату, дати складні для виконання задачі та порушити тему, через яку учасники команди можуть почати сперечатись, тобто зробити все, що дасть команді досвід, як входити в конфлікт та виходити з нього;
• проаналізувати разом з командою проблеми і джерела їх виникнення.

Особливості: на цьому етапі є можливість побачити справжні цінності й вивести їх на рівень свідомості. Сформувати ролі для кожного відповідно до компетенцій та особистих цілей.

Чим довше команда не може перейти в стадію продуктивної роботи й залишається у «штормі», тим складніше цій команді показувати хороший результат. Члени команди втомлюються та демотивуються.

Нормалізація. Потенційна команда

Маркери: усі відчувають полегшення і зв’язок одне з одним. Оскільки більше немає думки, що на вас та ваші цінності нападають. Вас не утискають, кордони окреслені, хочеться приєднатися до спільної роботи.

Допомога: важливо не затягувати цей етап і допомогти команді проаналізувати результати «шторму», зробити висновки: що робимо, що не робимо, як робимо та для чого робимо, коли закінчуються домовленості.

Особливості: перехідний період не є самостійним. Важливо спрямувати команду й не дати відкотитись динаміці назад у «шторм».

Продуктивна робота. Справжня команда

Маркери: команда працює як налагоджений механізм. Усі ролі, завдання розподілені. У вас чітке відчуття, що вас розуміють. Для команди спільний результат важливіший, ніж результат кожного окремо.

Допомога: складніші завдання можуть допомогти команді бути в тонусі.

Але важливо пам’ятати, що на продуктивній роботі може відбуватись вигоряння. Може виникати регрес у порівнянні з минулими результатами.

У такому стані краще залишатись доти, поки цього рівня продуктивності вистачає для виконання окремого завдання або проєкту. Важливо дати команді можливість відпочити та заново увійти в потрібний стан.

Особливості: після нього наступає відчуття спустошеності. Важливо спрямувати команду до виконання нового завдання.

Важливі аспекти, які не варто забувати

1. Динаміка в довгострокових процесах завжди йде по колу. Має схильність падати до попереднього рівня за умови, що він був пройдений не до кінця (від формування до нормування).
2. Динамік може бути декілька, якщо всередині команди існує кілька угрупувань. Наприклад, між співзасновниками одна, а між всіма членами команди інша. Головною буде завжди та, що на нижчому рівні продуктивності.
3. З кожною зміною динаміка починається наново, з етапу формування: поява нової людини, вихід людини, нове завдання, новий контекст тощо.
4. Чим частіше команда проходила етапи динаміки, тим легшим буде кожен новий раз.
5. У довгострокових проєктах краще визначати коротші періоди – під задачу чи результат. Так динаміка буде прогнозованішою. Приклад – agile-підхід в ІТ.

Саме так можна розкласти процес формування команди. Він є нескінченним і постійно потребує перегляду. Важливо розуміти систему, за якою це все працює, та бути напоготові.