Чему нас научили кризисы 2008 и 2014 годов и как бизнесу перестроиться в «корона-кризис 2020»
Как бизнесу подготовиться к турбулентности, какую стратегию выбрать в условиях кризиса? Что делать: бить по воробьям или отстраиваться от рынка? Об этом в колонке для MC.today рассказывает основатель компании Martsenko Sales Вадим Марценко.
Задачи и проблемы бизнеса в кризисы 2008 и 2014. Решения и результаты
В сложные времена менеджеры по продажам опускают руки быстрее всех − они не видят результатов и падают духом. Смотрят на курс доллара, думают о скидках, снижении цен, ищут пути достижения тех же результатов старыми методами. Но это не работает. Кризис заставляет искать другие пути.
Работа во время кризиса включает глубокий анализ, работу с командой, отстройку от рынка, а также создание альтернативного продукта без использования новых инструментов. Сейчас нужно учесть изменившиеся потребности рынка и в соответствии с ними переформатировать потенциал компании.
Вадим Марценко
2008 год был более критичным для экономики Украины, чем 2014-й, ввиду того, что к 2008-му не был готов фактически никто.
Когда начался кризис 2008-го, я работал в компании, которая занималась спутниковыми системами GPS-мониторинга и отслеживания логистики для автомобилей. Удар почувствовали сразу, так как были в сегменте малого и среднего бизнеса. Главной задачей было понять, кому на рынке нужен наш продукт, и модифицировать его с учетом новых потребностей или специфик.
Нашим основным продуктом были системы охраны транспортных средств, безопасность и предотвращение угона автомобилей. Во время кризиса существенно увеличилось количество случаев угона, что уже давало хороший рост потребности.
Мы решили попробовать перейти в b2b-сегмент рынка. Ситуация с банкротством компаний подсказала нам, что мы можем помочь бизнесу значительно сократить затраты на содержание автопарка благодаря нашим системам контроля транспорта. Мы акцентировали внимание на возможности контроля расхода топлива, который занимает весомую статью расходов предприятия.
Это дало возможность занять лидирующую позицию в сфере дорогих транспортных средств и b2b-нишу, где мы показали большую эффективность и окупаемость. Инвестиции в охранную систему возвращались за два месяца.
В 2008 году я также сотрудничал с компанией по обработке гранита и мрамора. Кризис ощутили в 2009 году, так как на рынке исчез среднеценовой сегмент и снизился премиум-сегмент, которые были главными потребителями продукта. При этом остался эконом-сегмент, который продолжал покупать товары в «Епіцентр К», «Нова лінія» и Leroy Merlin. На них мы и стали ориентироваться.
Провели анализ лидеров рынка: как они диктуют условия, особенности работы. Определили, что итальянские производители выделялись благодаря новшествам, а китайские – низкой цене.
В условиях кризиса логично было ориентироваться на стратегию китайских коллег. Мы даже побывали у них на производстве. Впечатлило их явное конкурентное преимущество – своеобразно построенная производственная линия. Они использовали конвейерную систему, где каждый человек отвечает только за один элемент.
Опираясь на опыт коллег, мы перестроили производство по этому же принципу и запустили серийную продукцию, которую отправили во все строительные магазины. Стоимость товаров была намного ниже, чем у индивидуальных заказов, а маржинальность – выше.
Таким образом в первый день теста этой системы мы вышли на запланированные показатели реализации продукции, а со временем умножили показатели в 4 раза. Оборот компании вырос с 300 тыс. грн до 6 млн грн.
В 2013-2014 годах я работал с клиентом, бизнес которого был сосредоточен на аннексированной/временно оккупированной территории. Стояла задача расширить сферу влияния по Украине.
Мы выбрали стратегию «бить вхолостую» и работать вдвое больше. Перестроили отдел продаж: раньше менеджеры контактировали с компанией по 20 раз, а в период кризиса − максимум 5. Зато стали обрабатывать большее количество компаний.
Мы сознательно увеличили выстрелы по воробьям ради достижения результата и добились его: вышли на прирост с полмиллиона грн до полмиллиарда грн.
Сегодня многим бизнесам пришлось закрыться, процессы полностью изменились, а долгосрочные планы и стратегии пришлось переводить в планы на день или на три дня максимум.
Нужно понять и принять, что так, как было, больше не будет. Пока нет четкого понимания, что будет происходить дальше. Но вполне возможно, что кризис после карантина продолжится циклическим экономическим кризисом, который ожидается в конце 2020-го. Могу предположить, что в таких условиях рынка две компании из трех умрут. Как этого избежать? Расскажу об опыте своей компании.
В первую очередь я стараюсь больше общаться с сотрудниками. Неважно, вы собственник или руководитель отдела продаж. Спуститесь к уровню первых контактов – к менеджерам по продажам.
У меня открытые отношения в команде, но сотрудники часто стесняются говорить первыми, а это может провоцировать сплетни. Стараюсь вести открытый диалог: если не знаю, как поступить, спрашиваю коллег, говорю открыто о ситуации и проблемах.
Мы также откорректировали план действий: теперь планируем в разрезе нескольких дней. И конечно, перевели команду на «удаленку», поэтому вывели точки контроля, ежедневно ведем статус по всем задачам. Я проговариваю с каждым сотрудником, что это не отпуск, а решение конкретных задач дома. Прописываю показатели эффективности коллектива на «удаленке». Для кризиса характерны выстрелы вхолостую; важная задача − не перепутать их с видимостью работы.
Когда по бизнесу ударил карантин, мы с командой приняли решение делать на постоянной основе вебинары для помощи МСБ и завели телеграм-канал, где публикуем практические советы, как продавать и чем мотивировать. Также я уделяю время поддержке постоянных клиентов Martsenko Sales, провожу консультации и активно работаю в русле наших новых антикризисных решений для бизнесов.
Режьте все не первоочередное – платежи, аренду и прочее, но не сокращайте сотрудников. В 2008 году многие компании сокращали сотрудников, а потом жалели о таком решении.
Важно оценить эффективность персонала и держать при себе ценные кадры. Команда – партнеры вашего бизнеса, которые помогут его восстанавливать после неожиданного карантина.
В зависимости от психотипа люди по-разному принимают решение о покупке, но цена имеет значение. Во время кризиса в краткосрочном периоде можно немного пожертвовать качеством продукции, снизив цену соответственно. В некоторых процессах можно снизить маржинальность, чтобы повысить валовой доход за счет объемов.
Ищите новые ниши и возможности при существующем продукте. Используйте и подчеркивайте наиболее эффективные в это время характеристики продукта.
Отстройтесь в продукте, дайте возможность альтернативы. Если вы ориентировались на высокоценовой сегмент, создайте возможности в среднем и низкоценовом.
Не смотрите на задачи в долгосрочной перспективе – максимум в разрезе трех дней. У вас не должно быть иллюзии, что можно планировать на месяц. Разделите стратегию на мелкие задачи и сводите в единую воронку в зависимости от ситуации.
Power BI (Business Intelligence) Microsoft – это не просто платформа для анализа данных, а ключевой…
Лас-Вегас — один из самых узнаваемых городов на планете, который ежегодно манит к себе миллионы…
Из-за широкомасштабного вторжения россии в Украине было введено военное положение и объявлена мобилизация. Военнообязанным мужчинам…
«Вижу цель – не вижу препятствий». Знакомая фраза? Часто ею руководствуются кандидаты, ищущие работу мечты.…
Национальный банк Украины работает над открытым банкингом. Речь идет о структурированном и безопасном обмене данными…
В США финансовому консультанту предъявили обвинение в растрате около $5 млн, которые принадлежали его клиенту.…