logo

Ходила на работу пешком, чтобы сэкономить на проезде, а через шесть лет заработала первый миллион. Большая история Марины Авдеевой

15 Mar 2021

Редактор длинных текстов, MC.today

В начале двухтысячных к проходной крупного промышленного предприятия подъехал новенький Porsche Cayenne. Из него вышел дорого одетый мужчина, на ходу бросил охранникам, что у него назначена встреча с финансовым директором, и, не останавливаясь, прошел мимо них.

Когда он приблизился к дверям кабинета, его попыталась остановить робким вопросом секретарша: «Мужчина, вы куда?» «На встречу», – снова отмахнулся мужчина, открыл дверь кабинета и смело шагнул внутрь.

«Здравствуйте, я из страховой компании, мы хотим предложить вам…» – начал он заранее подготовленную речь. Сидящая напротив женщина слегка удивилась, но не более того. Без слов она нажала тревожную кнопку, спустя несколько секунд в кабинет вломилась охрана, скрутила посетителя и вышвырнула его на улицу, заставив пересчитать ступеньки едва ли не собственным носом.

Как можно догадаться, его на встречу никто не приглашал. Менеджеров по продажам страховых услуг в компаниях не любили и всеми силами избегали встреч с ними.

«Что ж, в этот раз не получилось», – отряхнувшись произнес Андрей, сел в автомобиль и поехал на следующую встречу.

Описанная выше история – типичный пример, как выглядели продажи страховых услуг полтора десятка лет назад. Ее нам рассказывает героиня этой статьи Марина Авдеева – совладелец компании «Арсенал Страхование». Она пришла в страхование студенткой еще 20 лет назад – девушку почти год не хотели брать на работу. Через шесть лет она стала долларовым миллионером, а сейчас вместе с тремя партнерами управляет входящей в топ-5 в Украине страховой компанией «Арсенал Страхование».

Редакция MC.today расспросила Марину о ее головокружительной карьере, бизнесе с мужем и управлении компанией в 1000 человек с оборотом более $65 млн.


Оглавление

Меня восемь раз не взяли на работу в одну и ту же компанию

Я родилась в Запорожье, в обычной семье: папа был преподавателем экономики в институте, а мама работала бухгалтером в нескольких фирмах одновременно и часто засиживалась по ночам.

В детстве я много читала, мне нравилось писать, и я со школы планировала быть журналистом. Но в 1995 году, накануне поступления, в стране царила постсоветская неразбериха. Мама не разрешила мне уехать из дома и поступать на журналистику, поэтому я стала студенткой факультета экономики и менеджмента Запорожской инженерной академии.

Я боялась всеобщей безработицы и уже на четвертом курсе стала искать варианты, куда бы пойти работать. В газете «Бизнес», на тот момент серьезном издании об экономике, я нашла вакансию с самой высокой заработной платой. Это была должность некоего «инвестиционного менеджера» в страховой компании «Вексель – Финансово-Страховой Альянс».

Я выслала резюме, но не указала, что опыта у меня нет. И меня позвали на собеседование. Зайдя в здание, я увидела, как тогда модно было говорить, евроремонт – стены были обшиты длинными пластиковыми панелями. Я тогда была ничем не примечательной студенткой, а моим конкурентом на собеседовании оказался парень лет на восемь старше в модном длинном пальто.

Я старалась быть идеальным кандидатом, но меня не взяли. Я не сдавалась и следующие 11 месяцев ходила на собеседования в эту же компанию девять раз. Мне каждый раз отказывали, и тогда я попросилась работать бесплатно – у меня как раз должна была быть практика в университете. Они наконец-то согласились.

Марина Авдеева, совладелец компании «Арсенал Страхование»

Я придумала страховать автомобили в кредит, и полгода ничего из этого не получалось

Я начала работать в 21 год. До офиса надо было добираться с двумя пересадками, а у меня не было денег на проезд. Поэтому я ехала на автобусе, а потом шла остаток пути пешком, чтобы сэкономить.

Через три недели меня взяли в штат, и руководитель скромно сообщил мою зарплату. Мне кажется, ему было неудобно озвучивать сумму, потому что в его понимании она была очень маленькой – 500 грн. Но для меня это были сумасшедшие деньги, на тот момент доллар стоил 5,20 грн. Я зарабатывала больше отца-профессора.

Несколько месяцев я занималась куплей-продажей ценных бумаг, а потом меня перевели в страховой департамент на должность обычного специалиста.

Компания тогда не занималась классическим страхованием. Его попросту не было. Автомобили, недвижимость, здоровье, промышленные объекты, туристов в путешествиях тогда никто не страховал. Мы, как и другие компании на рынке, сидели на страховании банковских кредитов, залогового имущества, которое заемщики отдавали, кредитуясь в «Проминвестбанке». Никаких других каналов получения денег в компании не было.

За несколько месяцев я вникла во все дела и решила, что надо идти дальше. На корпоративе я сказала владельцу компании, запорожскому бизнесмену Александру Кузнецову, что хочу развивать рынок настоящего страхования, которого в Украине нет. Он согласился и назначил меня руководителем направления автострахования.

Так я начала развивать КАСКО. Моей задачей было договориться с автосалонами, чтобы их клиенты страховали автомобили у нас. Я не придумала ничего нового, взяла идею из западной прессы – в Европе тогда уже вовсю продавали автомобили в кредит. В Украине в 2001 году купить авто в кредит было на грани фантастики.

Я ходила в банки, чтобы рассказать схему покупки авто в кредит, а на меня смотрели как на сумасшедшую. Единственным банком, с которым удалось договориться, был «Финансы и Кредит». Они согласились взять в работу мою идею, но потом мы еще шесть месяцев занимались юридическими нюансами.

Еще сложнее было договориться с автосалонами. Я полгода безрезультатно ходила на встречи, клиентов не было. На первой встрече в автосалоне Volkswagen мне сказали: «Цыпленок, а что тебе здесь нужно?» На еще одной встрече общаться с директором пришлось сидя на перевернутых ведрах из-под краски – в салоне как раз был ремонт.

Как-то я пришла в автосалон ВАЗ и попала на празднование 70-летия его владельца. Он любил коньяк и лошадей. А точнее, выпив коньяка, кататься на лошадях. В 21 год я не пробовала коньяк и меня мало интересовали лошади. Но это был мой единственный шанс, я пыталась найти золотую середину: пригубить коньяк, но не напиться, не ехать кататься на лошадях, но не поссориться с ним. Все получилось – он стал одним из первых наших партнеров.

В этом же автосалоне мы продали и застраховали первую машину в кредит. «Жигуленок» в кредит купил работник завода «Запорожсталь». До сих пор помню, как он выглядел, его имя и фамилию.

Марина Авдеева, совладелец компании «Арсенал Страхование»

Марина Авдеева, совладелец «Арсенал Страхование»

Первый миллион долларов заработала в 27 лет

Я дорожила работой, цеплялась за нее, хотя страхование мне не очень нравилось. Нравиться начало позже, когда появились первые успехи. В общем-то, они и должны были появиться, потому что мы с ребятами закрывали офис в 11–12 часов ночи, а в 9:00 снова приходили на работу.

Через три года доля этого направления бизнеса превысила 70% всего объема бизнеса компании. К 2005 году «Веско» стала крупнейшим игроком в Запорожье.

В это время рынок страхования начал быстро развиваться. В страну стали заходить иностранные инвесторы, покупали местные страховые компании. Наш акционер  понимал, что если мы сейчас не продадимся, то не сможем бороться с новыми конкурентами – у нас не было ни технологий, ни денег. Так родилось решение о продаже компании.

А дальше, как в мультфильме «Трое из Простоквашино»: чтобы продать что-то ненужное, сначала надо купить что-то ненужное. Нам надо было сделать так, чтобы маленькая запорожская компания превратилась в привлекательный объект для иностранцев.

Дело в том, что, по сути, «Веско» была региональной компанией. 60% бизнеса было в Запорожье, остальное делили между собой Киев и Днепр. Продать компанию в таком виде было невозможно. За 2005–2007 годы мы специально под продажу открыли сеть офисов по Украине. Основную прибыль все еще приносило Запорожье, но по документам мы уже были национальной компанией.

Уже в 2007 году успешно прошли переговоры с мировым гигантом AXA Group. Компанию продали за рекордные для рынка по сей день 50 млн евро.

От этой сделки каждый из нас получил корпоративный бонус – $1 млн.

Мне было 27 лет.

Марина Авдеева, совладелец компании «Арсенал Страхование»

 

Ушли из международной корпорации вместе со 150 сотрудниками

В этот день мы стали наемными топ-менеджерами иностранной компании AXA и долларовыми миллионерами одновременно.

Иностранцам в Украине было нелегко – наш рынок был совсем другим. У них складывалось впечатление, что украинцы не страхуют ничего потому, что нет хороших страховых. А вот теперь появилась АХА и все будет по-другому. Это была их большая ошибка – никто не придет к тебе только потому, что ты АХА. Страховая отрасль настолько дискредитирована советским и постсоветским периодом, что наши люди и до сих пор не доверяют страховым компаниям. А еще им «дорого»: они покупают автомобиль, а заплатить страховку 4% от стоимости – уже проблема.

Украинца нужно убеждать лично, а не призывами с билбордов. Мы приходили к клиентам и рассказывали, что иностранная компания – это хорошо и надежно. Впоследствии, когда мы ушли в свой бизнес, эта история сыграла с нами злую шутку. Пришлось придумывать ровно противоположные аргументы и рассказывать про преимущества страхования у «своих».

Мы проработали в AXA пять лет и многому научились – свободно владеть английским, получили степень МВА, получили международный опыт. Мы стали специалистами в страховании мирового класса.

В 2012 году я поняла, что хочу развивать свою компанию. Я решила уйти, а вместе со мной ушли 150 членов нашей команды, шесть подразделений в полном составе.

Перед уходом я ехала в лифте с сотрудницей – директором одного из департаментов. Она сказала, что я очень некрасиво ухожу, оставляя после себя пепелище. А вот она за 15 лет сменила пять компаний и, когда уходила, ей всюду жали руки. Я ответила, что прекрасно это понимаю – если с твоим уходом компания не теряет что-то ценное, то тебе всегда пожмут руку. Но когда ты – серьезный актив, с потерей которого отвалится часть бизнеса, то вряд ли уход будет легким.

Одолжили $20 млн на развитие под сумасшедшие проценты в кризисный 2014 год

Еще когда мы готовили «Веско» к продаже, один из топ-менеджеров, наш друг Максим Туз, уволился и создал собственную страховую компанию «Арсенал-Днепр». Все эти годы он звал нас работать вместе, и в 2012 мы наконец-то решились. У этой компании были не только лицензии, но и незапятнанная репутация, но больше нам ничего и не надо было. Так нас стало четверо акционеров.

Марина Авдеева, совладелец «Арсенал Страхование»В АХА говорили, что, уходя, мы увели их клиентов. Но я считаю по-другому. Клиентов «застолбить» невозможно, они общие. Ко всем ходят одни и те же компании. Это обычная конкурентная борьба. Почему же нам нельзя?

Первый регион, с которого мы начали наш «захват рынка», конечно, было мое родное Запорожье. Помню, как я летала туда каждую неделю и постоянно пересекалась с сотрудниками AXA. Я встречалась со своими давними клиентами, чтобы рассказать о нашей новой компании. Мои бывшие коллеги встречались, чтобы удержать их в АХА. Чаще всего победа оставалась за мной: это был мой родной город, клиенты были моими давними друзьями. Конечно же, они выбирали мою новую компанию.

Мы встречались не только с клиентами компании АХА, а и со всеми другими, которые есть на рынке. Сегодня в нашем портфеле 10% клиентов, которые были в той компании, остальные 90% пришли уже после.

Мы строили компанию по всем международным стандартам страхования, с одной только разницей – иностранцы сокращали затраты на людей, мы же, наоборот, увеличивали и делали все, чтобы лично общаться с клиентами. Потому что в Украине люди работают с людьми, а не с компаниям.

Всех наших знаний и контактов было все равно мало – для развития нужны были деньги. Мы сели, посчитали и поняли – нам надо $20 млн. Именно столько нужно для размещения депозитов в банках и получения аккредитаций, авансирования страховых выплат на автосалоны, а также внедрение IТ-платформы. Этих денег не было, и мы пошли их занимать – у клиентов, украинских бизнесменов. Под честное слово и 12% годовых в валюте со сроком возврата три года. У нас не было шанса проиграть – с такими долгами мы рисковали буквально своей жизнью, никакого залогового имущества у нас не было.

Деньги мы получили в 2013 году, а в 2014-м случилась Революция, и курс доллара подскочил до 25 грн. В принципе еще можно было отказаться от этой затеи, но мы рисковые ребята. И точно знаем, что кризис создан, чтобы места на рынке перераспределились. В пользу молодых игроков. Большим компаниям сложно быстро перестраивать процессы, во время кризиса надо переходить на ручное управление, выходить в поля и договариваться с клиентами и партнерами лично. А это мы как раз умели как никто.

Мы с самого начала двигались как цунами: физически взяли карту страны, поделили ее на квадраты, квадраты – на города, города – на районы, и 150 человек хлынули по стране. Конкуренты не знали, что с нами делать, они не могли «тушить пожары» везде одновременно, у них не хватало на это ресурсов.

Мы работали нон-стоп, проводили встречи днем и ночью. Все были в шоке, все были дезориентированы. Зато через три месяца мы были везде.

Сейчас «Арсенал Страхование» – огромная компания с капитализацией $30 млн. В ней работает 1000 сотрудников, у нас более 100 подразделений и 350 тыс. любимых клиентов. Каждый день мы бесперебойно выплачиваем им 2,5 млн грн страховых возмещений.

Марина Авдеева, совладелец «Арсенал Страхование»

Из «Арсенал Страхования» не уходят люди: как мы создали культуру внутреннего предпринимательства

Почему невозможно переманить сотрудников из «Арсенал Страхования»? Все просто – они чувствуют себя свободными. Мы создаем особую культуру, которую назвали культурой внутреннего предпринимательства.

У наших конкурентов, особенно в иностранных компаниях, сотрудников продающих подразделений подчиняют директору департамента, который в жизни никогда не занимался продажами. Откуда тут взяться смелым решениям и инициативам? Я же на позиции директоров региональных подразделений беру людей с предпринимательским складом мышления. И наделяю их широкими полномочиями.

Именно поэтому мы такие быстрые, это наше основное конкурентное преимущество.

Наши конкуренты любят брать на работу «роботов», потому что «роботы» – это очень удобно. Они безмолвные, ими легко управлять. Мы сделали из компании площадку для реализации амбиций и идей умных и талантливых людей. Да, они не хотят работать по инструкциям, и, наверное, они рано или поздно уйдут в свой собственный бизнес. Но за то время, которое они пробудут в нашей компании, они сделают такие вещи, на которые не способен ни один «робот». У предпринимателей другой образ мышления.

Региональная сеть подчиняется мне напрямую. Если в день мне позвонят все 20 директоров хотя бы на пять минут, то я потрачу много времени. У меня нет другого выхода, кроме как искать очень самостоятельных людей, которые бы к тому же воспринимали бизнес в регионе как свой собственный. Конечно, все они зарабатывают бонусы от прибыли и общаются с акционерами на «ты».

Боюсь ли я вырастить нового конкурента своей компании? Нет. Людей, которые готовы с корабля прыгнуть в океан, изначально мало. Шанс, что это произойдет в моей компании, маленький. Если это произойдет, то человек – гений. Я буду счастлива, если в его истории будет записано мое имя.

Собственнику нельзя выходить из операционки, иначе он становится собственником мертвой компании

У меня есть конкуренты, которые ходят на тренинги «Как собственнику выйти из операционной деятельности». Я этого не понимаю. Компания, где директор вышел из операционки, – отличная мишень для нападения. Да, нужно избавлять себя от мелких задач, которые замедляют вас на пути к цели, – выйти из микроменеджмента. Но это не называется «выйти из операционки».

Я и другие акционеры до сих пор продолжаем заниматься крупными продажами и постоянно помогаем нашим сотрудникам закрывать сделки. Люди не просто могут мне позвонить, когда у них срывается сделка, они обязаны это сделать.

Был случай: мне позвонил страховой брокер и сказал, что наша компания участвует в тендере на медстраховку сотрудников большой компании. Цена контракта большая, HR-директор колебался в сторону нашего конкурента, а основатель Ajax Александр Конотопский был за нас. Я узнала телефон Александра, позвонила ему и сказала, что мы сделаем все, чтобы они остались довольны. При мне он перезвонил своему HR-директору и сказал, чтобы выбрали нас. Так могут сделать только собственники между собой. А если бы мы действовали по-другому, то до сих пор плелись бы в хвосте рынка.

Нужно ходить на работу и заниматься бизнесом, а не улетать на острова и оттуда ставить задачи. Я и мои партнеры никогда так не делали.

Собственник – самый мотивированный сотрудник компании. Это человек, для которого успех или неудача компании – вопрос жизни или смерти. Я всегда шучу: один менеджер вышел из операционки и больше его никто не видел. Менеджер, который вышел из операционки, – мертвый менеджер, как и его компания.

Все страховые бизнесы похожи: как выделиться среди множества компаний и что делать с конкурентами

Я не верю в дружбу с конкурентами. Они каждый день отбирают у вас деньги и, соответственно, будущее ваших компаний. Поэтому нужно настраивать себя на борьбу. Конкурентная борьба – это только вежливый эвфемизм. Никакой борьбы нет, есть конкурентная война. Воевать с конкурентами – нормально и естественно. И хотя в жизни мы прекрасно с ними общаемся, но в рабочей сфере летят кровь и клочья.

Поэтому «мочите» ваших конкурентов. Я не имею в виду физически, понятное дело. Идеями, технологиями, настойчивостью. В конкурентном мире выиграет самый настойчивый, самый смелый и самый умный.

Марина Авдеева, совладелец «Арсенал Страхование»

Все страховые компании на рынке предлагают практически одинаковые условия. В наших договорах страхования нет существенных отличий от конкурентов как украинских, так и иностранных. У нас одинаковые тарифы, условия выплаты страхового возмещения, франшизы.

Это связано с тем, что время продуктового преимущества прошло. Чтобы положить на лопатки конкурентов, нужна крутая инновация. Но я продаю страховки и не придумаю Tesla, не запущу Facebook или Amazon. Как выделяться на фоне равных? Я отвечаю так: в будущем клиенты будут платить только за мурашки – за эмоции. А эмоции создают люди. Именно поэтому в моем бизнесе человеческие отношения – один из капиталов.

У каждого моего сотрудника есть ежедневная задача – сделать клиента «своим». Когда клиент приходит в нашу компанию, мы знаем его телефон, имя и фамилию, чем он занимается, как зовут его жену и детей, а в его телефоне есть личный мобильный номер его персонального менеджера. А что он знает о наших конкурентах? Телефон их контакт-центра. Больше ничего.

Как сказал стоматолог Ярослав Заблоцкий, «раньше клиента посылали на три буквы, теперь – на три цифры». Три цифры – это и есть номер контакт-центра. Поэтому выиграет та компания, которая построит бизнес с человеческим лицом.

Сейчас у нас 30% корпоративных и 70% частных клиентов. У нас большие обороты – более $65 млн в год, но низкая маржинальность – 97% уходит на операционные издержки, налоги и страховые выплаты. Наша цель – зарабатывать не менее 5% от оборота.

В день наша компания выплачивает в среднем 3 млн гривен страховых возмещений, в основном владельцам автомобилей. Мы быстро выплачиваем, поэтому плохие отзывы случаются редко. Как правило, они связаны с тем, что клиенты сами нарушают обязательства.

Например, был случай, когда владелец дорогого автомобиля (более 4 млн грн) просто отдал его покататься своим знакомым. А когда понял, что они «уехали навсегда», начал звонить в наш колл-центр и требовать остановить машину. Мы устанавливаем на дорогие автомобили противоугонную GPS-систему, которая «умеет» блокировать подачу топлива в двигатель. Но если это сделать на скорости, то автомобиль разобьется и все люди погибнут. Естественно, мы отказались. Закончилась эта история тем, что автомобиль все равно вылетел в кювет и разбился. По очевидным причинам в выплате мы отказали. Клиент подал на нас в суд. Но мы, конечно, выиграли это дело.

Например, был случай, когда владелец дорогого автомобиля (более 4 млн грн) просто отдал его покататься своим знакомым. А когда понял, что они «уехали навсегда», начал звонить в наш колл-центр и требовать остановить машину. Мы устанавливаем на дорогие автомобили противоугонную GPS-систему, которая «умеет» блокировать подачу топлива в двигатель. Но если это сделать на скорости, то автомобиль разобьется и все люди погибнут. Естественно, мы отказались. Закончилась эта история тем, что автомобиль все равно вылетел в кювет и разбился. По очевидным причинам в выплате мы отказали. Клиент подал на нас в суд. Но мы, конечно, выиграли это дело.

Мои дети смотрят Big Money: не хочу, чтобы они стали мажорами

Я на связи 24/7, я никогда не была диванным акционером. По-другому не получается, каждый день какое-то огромное количество дел. Где-то, в условных Иванковичах, в 115-м по счету нашем отделении, прорвало трубу и все затопило. В этот момент в центральном офисе уже час как сидит налоговая и требует какие-то документы. Я еду на машине на встречу, которую, кроме меня, никто не проведет.

Выхожу со встречи, открываю телефон, в вайбере миллион сообщений. Несколько сообщений от ключевого сотрудника: «Я принял решение уйти, нужно срочно поговорить, потому что я могу остаться». Одно от сына: «Мама, зачем кенгуру хвост, скажи срочно». От тренера: «Завтра тренить будем? Нужно планировать день, ответь». И, конечно же, от мужа. Хрестоматийное «Ты где?».

Я и дома не «выключаю» предпринимателя. Хочу, чтобы дети видели меня такой, какая я есть. Они смотрят Big Money, учатся бизнесу, общаются с моими друзьями-предпринимателями. Я не хочу, чтобы они выросли мажорами. Всегда говорю им, что «деньги на деревьях не растут». Учитесь, добивайтесь всего сами. Я помогу, но за вас работать не буду.

На семью в месяц мы тратим $10–15 тыс. Этого хватает, чтобы комфортно жить. Сюда не входят путешествия, но я не считаю, что мы шикуем. Просто мы очень много тратим на образование детей и организацию их быта. У моих детей есть няни, учителя, водитель.

Четыре раза в неделю я занимаюсь в тренажерном зале. Вот уже 20 лет – начала до того, как это стало мейнстримом. Мой тренер Юля приходит в 7:45, поэтому мне нужно успеть проснуться и спуститься в тренажерный зал. На работе я каждый день с 9:15, как и все сотрудники. Встречи назначаю на утро или обед, никогда на вечер или выходные. Ухожу с работы позже всех, закрывая офис. В 19:30–20:00 я всегда дома. У меня есть семейное правило: я всегда сама укладываю детей спать и провожу с ними выходные.

Мы с мужем партнеры по бизнесу уже много лет: как не разругаться, работая плечом к плечу

Марина Авдеева, совладелец «Арсенал Страхование»Четыре управляющих партнера «Арсенал Страхования» – это близкие друзья. Один из них – мой муж Сергей Авдеев. Все мы познакомились и сдружились на работе.

Когда все узнали о нашем партнерстве, сказали, что это нереально и ненадолго. Считали, что мы не уживемся друг с другом, потому что никто не захочет подчиняться. Когда прошел год, сказали, что прошло мало времени; через три года – что нам осталось чуть-чуть. Но мы вот уже восемь лет вместе.

Каждый понедельник мы собираемся и обсуждаем текущие вопросы. Часто мы делаем это очень бурно. Тогда оказавшиеся под кабинетом сотрудники нас спрашивают: «Ну что, расходитесь?» Каждый вопрос, который касается развития нашего детища, – это вопрос жизни или смерти. Но мы всегда договариваемся. У нас есть правило: если кто-то из нас против, то решение не принимается.

Управлять бизнесом 24/7 – это постоянный стресс. Но его, как и риск, нужно переживать спокойно. Иногда можно расслабиться и выпить 50 грамм виски или пойти в ночной клуб. Но мое любимое – это быстрая езда. Сознаюсь, я грешу тем, что иногда превышаю скорость. Но только на безопасных и пустых участках трассы! Кстати, моя машина застрахована.

Ваша жалоба отправлена модератору

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: