Конкурируем с Oracle и заключаем контракты на миллионы долларов: как Terrasoft выходил на рынок США

Героиней одного из выпусков блога Александра Колба «Большая Рыба» стала Катерина Костерева – CEO продуктовой IT-компании Terrasoft Ukraine, которая входит в группу компаний Creatio. Она существует на рынке уже 17 лет, ее офисы есть в Киеве, Бостоне, Лондоне, Мельбурне, Москве и на Кипре, а IT-решениями Creatio пользуются тысячи клиентов  в 110 странах мира.

MC.today записал мысли Катерины о том, как построить успешную международную компанию. Видео вышло в прошлом году, но опыт компании актуален и сегодня, а главные факты из материала мы попросили актуализировать представителей компании. 

Друзья, мы написали книгу о бизнес-принципах Дмитрия Дубилета «Бизнес на здравом смысле». В ней много полезных советов и вдохновляющих идей от Дмитрия. Купить можно тут. Так вы зарядитесь новыми мыслями и поддержите нашу редакцию ?

11 лет мы работали только на территории СНГ

Мы делаем low-code-продукты (с минимумом кодирования и максимумом визуальной разработки – прим. ред.) для управления бизнес-процессами и CRM-системы. 

Катерина Костарева, Terrasoft Ukraine

11 лет мы работали исключительно на рынке СНГ. Потом были первые «детские» попытки выйти на международный рынок: перевести сайт на английский, купить  домены, попробовать удаленно поработать с иностранными компаниями. 

Сейчас я могу сказать, что это было несерьезно, но данный опыт показал нам, куда двигаться и как развивать бизнес дальше.

Я начала понимать, что мы делаем что-то не так, когда местные крупные клиенты начали предлагать пообщаться с их главным офисом – нашу систему хотели использовать за пределами СНГ. 

Когда мы начали работать с аналитическими агентствами Gartner и Forrester, они тоже не могли поверить, что нас нет на рынке Штатов. Для меня это было словно холодный душ. 

Мы начали строить глобальный бизнес 6 лет назад. Сейчас у нас есть команды в Бостоне, Лондоне, Мельбурне и на Кипре, а международные продажи составляют почти 40% от общих продаж компании. 

Конкурируем с Microsoft, Salesforce и Oracle и заключаем контракты на миллионы долларов

Первым делом я переехала в Бостон, ведь удаленно построить серьезный международный бизнес нельзя, нужно полностью погрузиться в процессы.

США – это настоящий вызов. Это самая конкурентная страна мира. Чтобы стать там успешным, ваш продукт, сервис, маркетинг, продажи, процессы – все должно быть доведено до совершенства. 

Но если вы успешны в США, вы будете успешны во всем мире.

В Западной Европе работать легче. Например, закрыть сделку в Англии или Франции проще, чем в Штатах. При этом, в США можно быстрее подписать крупный контракт. Во Франции это займет минимум год, а в США миллионную сделку можно закрыть за 6-9 месяцев. 

Многие продуктовые компании выходят на международный рынок, но тех, кто работает там с корпоративным сегментом, практически нет.

На мировом рынке мы конкурируем с такими гигантами, как Microsoft, Salesforce, Oracle. Эта жесткая борьба, ведь мы говорим о контрактах на сотни тысяч или миллионы долларов.

Корпоративные продажи состоят из двух аспектов: построение отношений и тактика сделки. Правильно просчитать тактику сделки – непростая задача. Параллельно с этим еще надо построить отношения, а большие сделки – это всегда большое количество людей: те, кто принимает решение, те, кто влияет на его принятие, и так далее. 

Построением отношений у нас занимаются локальные специалисты в Лондоне, Бостоне, Мельбурне. Они работают в связке с нашими топ-менеджерами. За счет такой синергии мы получили достаточно крупных клиентов не только в Америке, но и в Западной Европе, например, OKI, L’Oreal, Hershey’s Ice Cream, De Bijenkorf.

Я не могу озвучить точные цифры, сколько стоит попробовать себя на рынке Штатов. Конечно, это миллионы долларов. Как ориентир: зарплата и бонусы одного продавца в корпоративном сегменте в Бостоне составляет $200 тыс. в год. 

Недостаточно просто купить компанию, нам нужно научиться самим

Чтобы все работало, маркетинг и продажи должны быть хорошо отлажены. Это ключевые бизнес-процессы для жизнеспособности компании.

Я не могу полагаться на третью компанию в том, как должны быть построены ключевые бизнес-процессы. Я считаю, что гораздо более надежный способ – собственной командой пройти этот путь и всему научиться.

Хотя мы не исключаем того, что в будущем будем покупать компании в разных регионах. Но мы должны понимать, ложится ли эта компания в нашу бизнес-модель, или она совсем о другом. Также важный фактор – совпадение видения, культуры и стратегии.

Все, что зарабатываем, инвестируем обратно в компанию

Я знаю много компаний с оборотами в сотни миллионов или даже миллиарды долларов, которые при этом убыточны. Например, до недавнего времени таким был Salesforce (американская компания, разработчик одноименной CRM-системы – прим.ред.).

Я не вижу ничего страшного в том, чтобы быть убыточными на определенном этапе развития. Если это, конечно, не такие экстремальные кейсы, как Uber. Но если у компании отлажена бизнес-модель и она четко знает, как будет возвращаться каждый доллар инвестиций, – нет проблем.

Наша компания уже много лет работает в ноль. У нас нет инвестора, нет займов или кредита. Единственный источник финансирования – это доход, который зарабатывает наша компания. И все, что мы зарабатываем, мы вкладываем обратно. 

Раньше нам не нужны были инвестиции, потому что мы были локальной компанией. Затем, когда мы вышли на мировой рынок, нам нужно было отладить бизнес-модель. Сейчас я готова взять инвестиции, но только с одной целью – чтобы растить бизнес еще быстрее. Я могу взять на себя ответственность, потому что точно знаю, как обеспечить возврат каждого инвестированного в компанию доллара, и при этом гарантировать, что клиенты будут довольны, а это значит долгосрочное устойчивое развитие.

У нас NPS (Net Promoter Score – индекс поддержки потребителя, инструмент для оценки лояльности клиентов, – прим. ред.) равен 38, а финансовый показатель Net Retention (показатель прироста или падения прибыли от клиентской базы за год – прим.ред.) составляет 127%. Это очень высокий показатель, в нашем сегменте такой редко встретишь. 

Самое ценное – команда

Самое ценное в компании – это команда. Большинство топ-менеджеров работают у нас годами, некоторые – больше 10 лет. В прошлом году пришлось расстаться с одним из топов, потому что не совпадали по скорости: у нас она очень большая, не всем это подходит. 

Как-то CEO Logitech Брэкен Даррел рассказал мне, что отменил разговоры тет-а-тет с менеджерами из-за того, что считает их пожирателями времени. Он оставил только общие планерки раз в неделю. Даррела назначили руководить компанией, когда Logitech был в глубоком кризисе, и ему удалось вывести компанию из него. Джефф Безос тоже когда-то сказал, что отменил личные встречи с топами.

И я с ними согласна – индивидуальные планерки с топ-менеджментом действительно отнимают много времени. У меня в команде 12 топ-менеджеров, если мы встречаемся один на один, то обычно обсуждаем только проекты развития компании. 

Мы не говорим о личных делах или саморазвитии – сильные топ-менеджеры сами никогда не останавливаются в развитии, я рассчитываю на их самостоятельность в вопросах личностного и профессионального роста. При этом, компания, конечно, вкладывает в разные программы обучения и тренинги.

Если топ-менеджер захочется поговорить по душам, я всегда рада. Но я ожидаю, что топ-менеджер – это зрелая личность, которая понимает как работать с вызовами. 

Раз в год мы подводим итоги, комплексно оцениваем все навыки: профессиональные и личные компетенции, обсуждаем с топ-менеджерами планы по развитию и KPI. 

Мы пока не стоим миллиард, но точно будем

У нас есть четкое видение, куда развиваются технологии. 72% топ-менеджеров крупнейших компаний мира считают, что единственное, что тормозит их развитие, – это технологии автоматизации процессов внутри компании. Концепция, в которую мы верим, звучит как «каждый человек – разработчик». 

Мы видим будущее, в котором каждая бизнес-идея может быть автоматизирована за минуты. И мы создаем технологии, которые позволят это сделать. 

Оценка компании уже достигла миллиарда? Я думаю, нет. Будем ли мы там? Да. В ближайшие 3-5 лет.